У вихідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менша зв'язаність правилами і нормами, використання як бази групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури управління. Мова йде про наступні риси. По-перше, рішення приймаються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах або традиціях. По-друге, обставинами, що приймаються в увагу під час обговорення проблем, є довіра, а не влада, переконання, команда, робота на єдину мету, але не заради виконання посадової інструкції. По-третє, головні інтегруючі фактори - місія і стратегія розвитку організації. По-четверте, творчий підхід до роботи і кооперація базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте, правила роботи формулюються у виді принципів, а не установок. По-шосте, розподіл роботи між співробітниками обумовлюється не їхніми посадами, а характером розв'язуваних проблем. По-сьоме, має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін.

Розглянутий тип структури припускає істотні зміни відносин усередині організації: відпадає необхідність у функціональному поділі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх.

Реальний перехід до органічного типу структури управління вимагає серйозної підготовчої роботи. Насамперед компанії вживають заходів до розширення участі працюючих у рішенні проблем організації (шляхом навчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.), ліквідують функціональну відособленість, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємин з іншими компаніями (вступаючи з ними в союзи або утворюючи віртуальні компанії, де реалізуються партнерські відносини).

Необхідно відзначити, що органічний тип структури управління знаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в "чистому" виді його використовують поки деякі організації. Але елементи цього підходу до структури управління одержали досить широке поширення, особливо в тих компаніях, що прагнуть пристосується до динамічно мінливого середовища.

1.2. Організаційна модель системи управління. Подолання зростаючої складності управління

Підприємство являє собою виробничо-господарську, соціальну й екологічну цілеспрямовану систему, що розвивається. Таке визначення об'єкта управління означає, що:

1) система управління підприємством має багатоцільовий характер;

2) мети управління мають різну природу (виробничі, економічні, соціальні, екологічні і технічні цілі);

3) результатом діяльності підприємства є ефекти різної природи, що характеризують ступінь досягнення цілей;

4) у системі управління необхідно здійснювати постійне спостереження за зміною цілей і коректувати цілеспрямованість об'єкта управління (стратегію), що особливо важливо в умовах нестабільності зовнішнього середовища, коли ціль спочатку носить характер орієнтира;

5) помилки в постановці і прогнозуванні цілей неминуче приводять до порушення паритетності цілей і невиправданій витраті ресурсів;

6) розвиток підприємства, як і виробництво продукції, є постійним процесом і здійснюється в інтересах досягнення всієї сукупності цілей.

Отже, цільове управління, під яким розуміється управління для досягнення динамічної системи цілей, органічно властиво керуванню підприємством.

Постійний ріст складності і розмаїтості продукції і ріст нестабільності зовнішнього середовища приводять до підвищення складності функцій підприємства (науково-дослідницькі та досвідно-конструкторські розробки, виробництво, маркетинг) і, відповідно, до росту складності управління ними. У практиці закордонних компаній у зв'язку з цим виявляються дві тенденції:

- розробляти більш складні і швидко діючі системи управління для того, щоб складність і швидкість прийняття рішень відповідали складності і швидкості змін;

- спрощувати систему управління, зменшувати період довгострокового планування і навіть відмовитися від планування на користь інтуїції і досвіду.

Таким чином, якщо керівництво компанії не хоче ускладнювати систему управління, воно повинне піти по шляху спрощення стратегічних позицій компанії, залишивши нестабільні сфери діяльності.

Узагальнення українського досвіду управління показує, що подолання зростаючої складності управління може бути досягнуто:*

застосуванням матричних структур функціонально-цільового або функціонально-програмно-цільового управління;*

декомпозицією складних цілей на менш складні для здійснення відособленого управління по порівняно простої мети;*

поділом основних функцій управління на конкретні функції, по яких спеціалізуються менеджери і підрозділи управління;*

поділом конкретних функцій управління на підфункції — спеціальні функції, орієнтовані на досягнення однієї або декількох відособлених цілей;*

сполученням цільового управління по відособленим цілям або програмам з функціональним управлінням по сукупності цілей для організації взаємодії по вертикалі і горизонталі матриці функціонально-цільового або функціонально-програмно-цільового управління і подолання цим негативних наслідків управління по відособленим цілям і відособленим функціям;*

розробкою системи корпоративних норм, що визначають чітку організацію управління;*

формуванням у системі управління єдиної інформаційної бази, відкритої для всіх рівнів управління (підвищення радикальності нововведень і ріст невизначеності зовнішнього середовища ведуть до збільшення потрібного для управління обсягу інформації і необхідності застосування новітніх методів її збору, обробки і контролю вірогідності).

1.3. Склад системи управління

Система управління компанією містить багатоцільову підсистему вищого керівництва, у якій здійснюється переважно стратегічне управління, контроль за діяльністю підрозділів компанії і дочірніх компаній, а також спостереження за діяльністю залежних компаній. Альтернативою виділенню такої підсистеми може бути розподіл функцій вищого посібника з цільових підсистем:

- цільові підсистеми, орієнтовані на основні цілі діяльності компанії. У цих підсистемах здійснюється взаємодія лінійних керівників і функціональних органів управління в інтересах досягнення запланованих кінцевих результатів по кожній основній меті;

- підсистеми управління програмами (у моделі функціонально-програмно-цільового управління). Розрізняють програми, розроблені по стратегічних напрямках діяльності компанії (наприклад, програма досягнення лідируючого положення