Але для кожної компанії всякий раз переміщення повинні бути ретельно вивчені, при цьому можуть бути і невдачі в спробі досягти заздалегідь задуманих організаційних цілей.

4. Структура, що не збігається з філософією. Ще одним джерелом проблем серед безлічі організаційних змін останнього років став недолік уваги, що приділяється взаємодії організаційної структури з філософією керування компанією. Ідеально, коли структура і філософія взаємно підкріплюють один одного. Принаймні, вони повинні бути такими, що сполучаються.

Там, де вони вступають у конфлікт, у результаті може бути тільки крах. Це можна побачити на прикладі туристської організації, що структурно входить в економічно підлеглий відділ, де основний керівник поширює свої повноваження навіть на низовому рівні управлінської діяльності. Або на прикладі організації зі знову створеним міжнародним відділом, але усе ще цілком залежним від настроєності на внутрішній ринок. Або компанія, де вище керівництво постійне призиває дотримувати лояльність до корпоративних інтересів, споруджуючи неприступні організаційні стіни між функціональними департаментами. В усіх таких ситуаціях, де виявляється різний підхід до філософії і структури, виконання буде сильно страждати.

5. Погана реалізація. Завершальна неспроможність значно знижує ефективність багатьох реорганізацій через недолік уваги до труднощів здійснюваних змін. Відомо, що в деяких компаніях вище керівництво вважає, що взаємини, засновані на формальній звітності, якось додавання, викреслювання і перетасування абзаців хартії організації, автоматично приведуть до змін в індивідуальному поводженні. У дійсності ж придбані управлінські звички звичайно мають тенденцію до вираження протесту, навіть незважаючи на нові організаційні положення.

Там, де організаційні зміни привели компанії до більш успішної діяльності, там, безперечно, корисні задуми дали хід діям, що дозволили створити нову структуру: перегрупування виконавського персоналу, графік різних переміщень і безпечна участь тих, хто виступає за здійснення нововведень. Так, одна з найбільших всесвітніх корпорацій, яка проводила масову реорганізацію на початку 90-х рр., призначила вісьмох виконавців з метою розробити детальний графік і концепцію, що закладається в нову перебудову для всієї організації. Тому що ці виконавці змогли відповідно виконати роботу, усі вони протягом шести місяців були відзначені призначеннями на регулярні посади. Виконання було здійснено, і реорганізація показала прекрасний результат.

Усупереч даним організаційним змінам, що часто приводять до зриву досягнення намічених результатів, передбачається розробити практичний (і доведений) підхід до визначення правильної структури для будь-якої туристської організації, будь те ціле предприятие, окремий департамент або відділ.

Краща організаційна структура для обраного туристського підприємства визначається винятково чотирма вступними: 1) потребами компетентного успіху в бізнесі; 2) цілями і планами підприємства; 3) обумовленістю дійсної ситуації і 4) перевіреною теорією організації.

Потреби успіху (або успіх попиту). У свій час відзначалося, що кожне підприємство має потребу в концепції своєї індустрії. Логічно здійснювати бізнес з урахуванням фактів і обставин туризму, якщо можна них виявити. Уважний аналіз фактів і обставин туризму найчастіше необхідний для того, щоб точно установити умови успіху, а саме ті кілька моментів, якими правління повинне володіти винятково добре. Деякі з цих вимог очевидні:

У туроперейтингу - підтримка міцної організації за допомогою добре скоординованої моделі річного планування, а також ефективного фінансового контролю над вартістю з метою збереження рівноваги, запропонованого законом туристського ринку.

У туристському маркетингу - добре складений план інвестиційних витрат і проникливе керування логічно продуманою мережею реалізації, по якій інформація надходить від головного підприємства до споживача туристського продукту.

У туристському адвертайзингу - створення і розвиток навичок подачі маршруту, туру, програми, а також ефективна реклама і просування продукції на ринок збуту з урахуванням здійснення програми стійких туристських зв'язків.

Але в більшості випадків для компанії очевидний не тільки необхідний успіх, як сказано вище. Для того щоб домогтися успіху, аналітик повинний оцінити мережа продажів, ринок і потреби ринку; він повинний розуміти сам процес реалізації і роль технології; він повинний вивчити економіку бізнесу в умовах поводження вартості, ціни, рівня прибутку, капітальних витрат і т.п.; він повинний оцінити навколишні обставини і їхню силу, включаючи конкурентне розміщення; і, нарешті, воно повинено установити критично вироблені функції.

Очевидність або ілюзорність успіху вимог у конкретній справі дозволяють побачити схований зміст організаційних змін. От чому вони повинні бути захищені формальним аналізом.

Успіх вимог дозволяє побачити зсередини важливі аспекти структури компанії через: 1) стійкість базових організаційних принципів; 2) специфічність діяльності, яку варто продовжувати; 3) відповідні особливості такої діяльності.

Почнемо з того, що успіх закладених потреб звичайно допомагає виробити найбільш прийнятну організаційну модель компанії: чи належна вона бути структурована на функціональному, технологічному або географічному рівнях або модифікована на основі іншого підходу. Розглянемо приклади.

Об'єдналися дві значимі компанії по напрямку туристів на Кіпр. До моменту злиття кожна мала базову функціональну організаційну структуру. Природно, нове підприємство початок відчувати ряд класичних симптомів невідпрацьованих циклів (дій): млявість у просуванні нової туристської продукції на ринок, інертність перед особою нових можливостей, а також поступовий занепад при поверненні вкладених витрат (інвестицій). Аналіз показав, що компанія утягнена в чотири різних бізнеси: розробка кожної пропозиції, рекламна діяльність, транспортування туристів, підготовка бази прийому туристів на Кіпру. Кожний з цих видів