Перша фаза у визначенні проблеми - усвідом-лення труднощів або можливостей. Треба зібрати та проаналізувати всю внутрішню та зовнішню інформацію, використовуючи аналіз ринку (зов-нішня інформація): аналіз фінансових звітів, внутрішнє середовище організації, запрошення консультантів з управління, опитування праців-ників. Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Рассел Акофф заува-жує, що керівники страждають від надлишку інформації, яка не стосується конкретної пробле-ми. Тому він вважає за необхідне, щоб керівни-ки могли бачити різницю між релевантною та недоречною інформацією та вміти відокремлювати одну від другої. Релевантна інформація (relevant - відноситься до справи, доречний) - це дані, що стосуються саме конкретної проблеми. Оскільки релевантна інформація - основа рішення, то цілком доцільно домагатися, по можливості, її максимальної точності та відповідності проблемі. Достовірність інформації залежить від того, наскільки чіткі та чесні відносини в колективі. Якщо керівник не заохочує чесність, то робітники будуть повідомляти те, що бажає почути їхній начальник. [5, с.63].

2. Вибір критеріїв та обмежень для прийняття рішень, виявлення альтернатив.

Керівник повинен чітко уявляти, чи організація має достатньо ресурсів для реалізації прийнятого рішення. Причиною проблеми можуть бути саме обмеження (наприклад, закон), які керівник не має повноважень змінити. Керівник повинен визначити сутність обмежень, потім виявити аль-тернативи. Обмеження можуть бути такі, що залежать від ситуації або певних керівників. Деякі загальні обмеження: недостатня кількість робіт-ників певної кваліфікації та досвіду, потреба в технології ще не досить розробленій, гостра кон-куренція і інше.

Суттєвим обмеженням усіх управлінських рішень є звуження повноважень усіх членів орга-нізації (керівник може прийняти або змінити рішення тільки в тому випадку, якщо вище керів-ництво надало йому таке право). Керівник пови-нен визначити стандарти, за якими він пови-нен оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти мають назву критерії прийняття рішення.

Виявлення альтернатив. Виявлення альтернатив - формування набору альтернативних рішень проблеми. В найкращо-му випадку бажано виявити всі можливі дії, які б допомогли усунути причини проблеми і таким чином досягти цілей організації. Але на практиці такі ідеальні варіанти майже неможливі, тому керівник обмежує число варіантів вибору для де-тального розгляду кількох альтернатив, які є найбільш бажаними.

Оцінка альтернатив. Оцінка альтернатив - керівник визначає пере-ваги та недоліки кожної з альтернатив та мож-ливі наслідки. Майже всі важливі управлінські рішення містять в собі компроміс. Для співставлення рішень необхідно мати стандарт, відносно якого можна вимірювати імовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Всі рішення треба виражати в певних формах. Ба-жано, щоб ця форма була така ж, в якій вираже-на ціль (в бізнесі прибуток - незмінна потреба та найвищий пріоритет, тому рішення можна подавати в грошовому виразі). Грошовий вираз можна використовувати для порівняння наслідків рішень.

Під час оцінки можливих рішень керівник на-магається спрогнозувати те, що відбудеться у майбутньому. Майбутнє завжди невизначене. Ба-гато факторів (зовнішнє середовище, неможли-вість реалізації рішення) може завадити втіленню наміченого. Тому, якщо наслідки якогось рі-шення сприятливі, але шанс його реалізації не-високий, воно може стати менш бажаним варіантом вибору. Керівник включає імовірність в оцінку, приймаючи до уваги ступінь невизначеності, ризики.

3. Прийняття рішення

Якщо проблема була правильно визначена, альтернативні рішення ретельно зважені та оцінені, зробити вибір, тобто прийняти рішення порівняно просто. Керівник обирає альтернативу, яка матиме найбільш сприятливі наслідки. Якщо проблема складна, потрібно враховувати багато компромісів, інформація суб'єктивна, то може статися, що жодна альтернатива не є найкращою. В такому випадку керівник покладається на свій досвід.

4. Реалізація рішення

Харрісон зауважує: «Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення». Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди приймали участь у прийнятті рішення і щиро вірять у те, що роблять (участь працівників у прийнятті рішень ефектив-на не завжди).

5. Контроль за виконанням рішення.

Харрісон говорить: «Система контролю необ-хідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тим, що очікують під час прий-няття рішення». Контроль дозволяє керівнику коректувати рішення, поки організація не відчу-ла значних збитків.

2.3. Фактори, що впливають на управлінські рішення

Оскільки організації є складними системами, рішення приймаються людьми, то існує цілий ряд факторів, що впливають на прийняття рішення. Роз-глянемо деякі з них: особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні об-меження, психологічні обмеження, негативні на-слідки, взаємозалежність рішень.

Особисті оцінки керівника. Кожна людина має свою систему цінностей, яка визначає її дії і впливає на рішення, які вона прий-має. Це впливає на засіб, за допомогою якого прий-маються рішення. Керівник, для якого головне прибуток, не буде реконструювати підприємство, щоб було зручно працівникам.[6,с.212].

Середовище прийняття рішень. Середовище прийняття рішень характеризуєть-ся більшою чи меншою невизначеністю. Під час прийняття рішення завжди треба враховувати ри-зик. Ризик відноситься до рівня невизначеності, з яким можна прогнозувати результат прийнятого рішення. Про визначеність як чинник прийняття рішень можна говорити, якщо рішення приймається в умовах, коли керівник точно знає результат кож-ного з альтернативних варіантів вибору.

До рішень, які приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома.

Керівництво зобов'язане враховувати рівень ри-зику як найважливіший фактор. Існує кілька спо-собів отримання організацією релевантної інфор-мації, яка дозволяє об'єктивно розрахувати ри-зик (наукові публікації, статистика, опитування). Імовірність буде визначена об'єктивно, якщо інформації буде достатньо для того, щоб прогноз був статистично достовірним.

Невизначеність характеризується новими складними факторами, щодо яких не можна отримати досить релевантної інформації (наприклад швидко змінюються обставини). В такому випадку керівник може:

а) отримати додаткову релевантну інформації ще раз проаналізувати проблему, цим самим, зменшуючи