Менеджери беруть участь у зустрічах "за круглим столом", особливо на запрошення засобів масової інформації, коли доводиться дискутувати з іншими учасниками в присутності слухачів. Таке обговорення дає можливість ознайомити людей з різними поглядами фахівців на якусь проблему і стимулювати учасників обговорення до активного мислення, прийняття самостійних висновків.

Кожному менеджеру доводиться брати участь у переговорах, зокрема з клієнтами чи партнерами по бізнесу, у тому числі й з іноземними. Переговори — це обмін думками, який, як правило, ведеться представниками двох або більше сторін з певною діловою метою. Вони проводяться на різних рівнях, за різною кількістю учасників, можуть мати як неофіційний, так і протокольний характер. На жаль, більшість менеджерів вести переговори не вміють. Часто учасники переговорного процесу нестерпно ставляться до чужої позиції, погано слухають інших, намагаються нав'язати свою думку, переводять розмову У суперечку і псують взаємини та настрій один одному [330]. А результатом є негативні наслідки у бізнесі.

Дослідники виділяють два підходи до переговорів [343]:

а) конфронтаційний, який має суб'єкт-об'єктний характер, — це протистояння сторін, їхня впевненість у тому, що треба здобути перемогу будь-якою ціною, а відмова від неї — це поразка;

б) партнерський, який має суб'єкт-суб'єктний характер, — це спільний аналіз проблеми, в результаті якого учасники шукають найкращі, найбільш повні варіанти вирішення проблеми, що якнайбільше відповідали б взаємним інтересам.

Коли в результаті переговорів менеджери домовляються про спільну діяльність — це партнерський підхід до переговорів, коли щось не вийшло і йдеться про розрив відносин — то це конфронтаційний підхід. Програш полягає не тільки в тому, що не досягається практичного результату, а й у тому, що переговори заходять у "глухий кут" і втрачаються можливості для подальших контактів.

Готуючись до переговорів, їх учасники виробляють для себе певну стратегію, якої і дотримуються під час обговорення [343]. Перша стратегія ведення переговорів зводиться до протистояння крайніх позицій партнерів. Учасники переговорів, які будь-яку ситуацію розглядають як змагання волі й не йдуть на поступки, дотримуються жорсткої стратегії. Ті ж учасники, які заради уникнення конфлікту йдуть на поступки, внаслідок чого їхні інтереси обмежуються, дотримуються м'якої стратегії.

Стратегія, за якої кожна сторона в переговорах займає певну позицію й жорстко захищає її, називається позиційним торгом. Чим більше людина захищає певну позицію, тим більше вона себе з нею пов'язує. Такий торг призводить до укладення нерозумних угод або до конфронтації.

Позиційні стратегії переговорів мають такі особливості:*

вони можуть не привести до згоди, навіть тоді, коли цього бажають обидві сторони, оскільки кожна захищає свою позицію;*

вони можуть дійти згоди, але ця згода матиме механічний характер, оскільки не враховуються інтереси сторін;*

той, хто займає більш жорстку позицію, спочатку отримує більший шматок пирога і поступово щось віддає, намагаючись все ж значнішу частину залишити собі;*

позиційний торг призводить до конфліктів, сварок, оскільки кожний намагається силою вирвати поступку в іншого;*

ці переговори займають багато часу, бо учасники йдуть на поступки лише перед загрозою їх припинення;*

якщо одна зі сторін перемогла, то в іншої виникають гнів та образа.

Друга стратегія переговорів передбачає вирішення проблем, виходячи з їхнього змісту, а не торгів з приводу позиції, яких кожна зі сторін жорстко дотримується. Ці переговори називаються принциповими. В їх основу покладено чотири поняття [343]:*

люди (треба відділяти людину від проблеми й обговорювати проблему, а не один одного);*

інтереси (слід зосередитись на інтересах, а не на позиціях учасників переговорів);*

варіанти (доцільно продумати найбільш вигідні для обох сторін варіанти);*

критерії (під час обговорення слід використовувати тільки об'єктивні критерії).

У разі принципових переговорів їхні учасники прагнуть врахувати інтереси обох сторін й отримати такий результат, який був би обґрунтований справедливими нормами, критеріями незалежно від волі жодної із сторін. Ця стратегія передбачає жорсткий підхід до розгляду суті справи, але м'який підхід до учасників переговорів, що дає змогу прийняти справедливе рішення з позиції етики і задовольнити обидві сторони. Іноді думають, що позитивний результат переговорів — поразка однієї сторони і перемога іншої (але в такому разі переможена сторона більше не матиме з вами справу). Найкращий варіант — компромісне рішення, коли виграш має кожна сторона, тобто "перемога — перемога" [145].

Для того щоб були задоволеними обидві сторони, не треба приховувати своїх інтересів, бо вони в учасників можуть бути різними. Р. Фішер та У. Юрі у книзі "Переговори без поразок" розповідають таку історію. Дві сестри, які були дуже бідними, якось змогли купити собі лише один апельсин і поділили його на дві половини. Але одна сестра з'їла тільки м'якоть своєї половини і викинула цедру, а другій була потрібна для чогось не м'якоть, а саме цедра. Якби вони раніше відкрили свої інтереси, то відповідним чином і поділили б апельсин: одній всю м'якоть, другій — всю цедру. І були б обидві задоволені [343].

Прийняття будь-якої угоди на переговорах залежить від індивідуальної системи цінностей кожного з учасників. Глава школи керуючих компанії "Дженерал електрик" М. Райт у 50-і роки називав такий підхід до укладання угод у бізнесі "любов'ю на ринку". Він був упевненим у тому, що філософські погляди на любов необхідні для вирішення угод у бізнесі, і користувався тим визначенням любові, яке дав Е. Фромм. М. Райт вірив, що угоди на переговорах матимуть творчий характер, якщо обидві сторони ставитимуться з повагою одна до одної і матимуть спільні погляди. Взаємна повага виявляється у визнанні відмінностей, які існують між двома сторонами, а також у довірі більш слабкої сторони до більш сильної. А відповідальність сильної сторони зростає пропорційно до влади [311].

Практика ведення переговорів свідчить, що на їх результативність великий вплив має психологічна атмосфера. Для цього не слід ігнорувати такі правила:

1)не говорити голосно (бо партнер подумає, що Ви йому нав'язуєте свою думку) або тихо (партнер не буде впевненим у тому, що добре вас почув), швидко (партнеру хочеться розібратися в почутому і сформувати свою думку) або повільно (партнерові може здатися, що Ви просто гаєте час);

2) серед учасників переговорів знайдіть "ключову фігуру", бо від неї залежатиме вирішення питання (це може бути навіть не керівник, а провідний спеціаліст, до думки якого прислухаються);

3)покажіть, що в організації, яку Ви представляєте, панують спокій та взаємоповага. Ні в якому разі не слід у присутності учасників переговорів робити зауваження своїм підлеглим, вказувати на їхні помилки;

4) бажано за наявності "гострих кутів" під час обговорення не вживати слова та вирази, що передають твердість Вашого підходу, наприклад: "безумовно", "тільки так", "остаточно" та ін. їх краще замінити на такі: "мені здається", "я думаю", "може, це буде такий варіант" та ін.

Якщо обом сторонам важко дійти згоди, можна звернутися за порадою до третьої особи, тобто до посередника. Посереднику не обов'язково глибоко заглиблюватися в позицію кожної сторони. Його завдання — знайти найкращий варіант можливого вирішення проблеми і допомогти сторонам прийняти спільне рішення, виходячи з інтересів кожної з них. Посередник готує текст угоди, пропонує його сторонам і з урахуванням їхніх зауважень доводить роботу до логічного завершення.

Досить часто менеджеру доводиться спілкуватися одночасно з групою людей. Кількість осіб у групі може бути різною: від кількох чоловік до великого натовпу (лекція, мітинг). Це залежить від цілей тих, хто організовує зустріч. Проте в усіх випадках людей, скільки б їх там не було, об'єднує спільний інтерес щодо того, для чого вони зібралися. Метою такого спілкування є передача інформації, знань, оцінок та вражень. І хоч сьогодні традиційна раніше форма публічної лекції як засобу масової комунікації і впливу значною мірою здала свої позиції, але повністю себе не вичерпала. Публічна діяльність представників різних управлінських ідей різко зросла у другій половині XX ст. Перші прибічники теорії нових людських взаємин (що домінувала в галузі менеджменту в 60—70-х роках минулого століття) були викладачами шкіл бізнесу і консультантами. У 80-х роках до них приєдналися топ-менеджери успішних компаній. За популярністю виступів вони досягли рейтингів поп-зірок. Справжньою метою їхніх публічних виступів було прагнення змінити переконання, установки і почуття слухачів щодо своїх пропозицій. Менеджмент, зокрема, завжди славився традицією публічних виступів [355].

Ця форма спілкування потребує спеціальних знань з етики та психології, конкретних умінь та навичок. Одним з тих, хто знав, як сказати так, щоб вплинути на слухачів, був грецький філософ Арістотель. Йому належить теза про три елементи, що в єдності є суттю процесу публічного мовлення, — оратора, предмет обговорення та слухача, якого він називає "кінцевою метою всього".

Групу людей, яка