На кожному етапі антикризового управління даний менеджер застосовує специфічні методи, навички, прийоми праці, уміння. Тому неможливо так просто оцінити роботу даного фахівця. Прийнято здатності менеджера класифікувати наступними трьома групами: уміння, необхідні для реалізації функцій антикризового управління; уміння, пов'язані з реалізацією педагогічної функції; уміння, пов'язані з комунікативною функцією. Кожна група умінь характеризується конкретними виконуваними функціями та індивідуальними якостями, якими повинен володіти менеджер.

Важливою складовою моделі менеджера також є психологія особистості, яку визначають типом особистості, темпераментом і рівнем інтелекту. Необхідно також враховувати, що крім класичних функцій менеджменту основу діяльності антикризового керівника складають стратегічна, адміністративна, експертно- інноваційна, виховна та лідируюча функції.

Від дій менеджера в кризовій ситуації залежить занадто багато. На початковій стадії розвитку кризи слід уникати непередбачених вчинків, але чітко контролювати ситуацію, щоб можна було відразу вжити попереджувальних заходів. До кризової ситуації доцільно холоднокровно виконувати прийоми управління - оцінювати ситуацію, вчасно зібрати фахівців різних груп і обговорити вирішення проблеми, що здебільшого дозволить знайти вихід до створення критичного стану. У кризовій ситуації керівник повинен проявляти рішучість, швидко і адекватно реагувати на розвиток подій, прискорювати процес прийняття рішень. В цих ситуаціях всі етапи необхідно проходити якнайшвидше та використовувати досвід і інтелект не лише свій, а і членів антикризової групи. Краще вигравати час, відкладати другорядні справи на потім, вселяти впевненість в успішному розв'язанні проблеми, яка виникла. Неможливо втрачати холоднокровність, впадати в паніку, не реагувати занадто бурхливо на будь- які події, створювати враження, що все здійснюється за планом, а ситуація знаходиться під повним контролем. Якщо ж, незважаючи на прикладені зусилля, криза на підприємстві відбулася, то необхідно діяти за алгоритмом, викладеним у [15].

Рольова поведінка менеджера полягає в тому, що керівник підприємства у своїй діяльності зіштовхується з надзвичайно різноманітними ситуаціями, де йому доводиться виступати в різних ролях. В якості основних ролей для менеджера з антикризового управління звичайно виділяють наступні: керівник (стратег, концептолог, організатор, експерт, арбітр); лідер; наставник (консультант, контролер, куратор); дипломат; підприємець (постачальник, маркетолог, комерсант-фінансист); інноватор; дослідник-прогнозист; інформаційний центр. Ці ролі при роботі менеджера нерозривно пов'язані між собою. В конкретній ситуації звичайно домінує одна, характерна для неї роль. Якщо реальні характеристики менеджера співпадають з необхідними управлінськими якостями, отримаємо найкращий результат.

Таким чином, розглядаючи організацію управління в кризовій ситуації, приходимо до висновку, що найкраще до кризи готуватись зарані, спрогнозувавши її. Попавши у скрутний стан, необхідно діяти відповідно схемі, зображеній на рис. 1, наповнюючи необхідним змістом кожну її структурну одиницю та ув'язуючи їх в одне ціле, проявляючи мистецтво при здійсненні такого управління. Якщо підприємство, організація чи фірма готові до цього, то здебільшого їх чекає успіх і вони майже безболісно подолають кризу. У зворотному випадку результат буде іншим і збанкрутіла економічна одиниця припине своє існування.

Відповідно прогнозам криза, яка насувається, буде глибокою і тривалою, впродовж кількох років. Зайнята молодь буде знаходитись у складі співробітників підприємств, організацій, фірм. Відомо, що в кризовому стані відбувається звільнення працівників, однак молодь недоцільно скорочувати, оскільки вона володіє найбільш новими знаннями, отримала певний практичний досвід. Тому при логічних і виважених діях менеджерів з антикризового управління молодь скорочуватись практично не буде, навпаки, буде боротись усіма силами за стійкість підприємства, оскільки їй ще довго на ньому працювати. Яким би не був результат виходу з кризи, молодь буде у виграшному стані. На підприємствах, які практично без втрат вийшли з кризи, збагатили працюючу там молодь неоціненним досвідом організації виробництва в складних умовах і антикризового управління. На збанкрутілих підприємствах молодь також отримала досвід в тому „як не треба робити", мала можливість аналізувати помилки, причини банкрутства, генерувати правильні підходи антикризового управління, оцінювати стан підготовки підприємства до подолання кризи. В післякризовий період для молоді це також важливий досвід. Крім того, для криз характерною ознакою є кадрові зміни, що дозволяє молоді ефективно просуватись по службовим сходинкам. Отже, працююча молодь в період кризи не повинна відчутно постраждати.

Кризові ситуації приводять до закриття нерентабельних виробництв, вивільнення ресурсів, залучених у неконкурентоспроможні виробництва, втрати працівниками робочих місць. Все це приводить до загострення ситуації, зростання напруженості на ринку праці. Тому з'являється перспектива відсутності вільних робочих місць впродовж кількох років і неможливості зайнятості молоді, яка поступає на ринок праці після закінчення навчальних закладів, оскільки вона практично зовсім не може конкурувати з робочою силою старших вікових поколінь. Неадекватні дії всіх учасників ринкових відносин на дану ситуацію можуть привести до тяжких наслідків як для молоді, так і держави та роботодавців.

В той же час аналіз показує, що безвихідних ситуацій немає. Кризу необхідно розглядати в широкому розумінні. Гї треба розглядати як переломний момент у