Погоджуючись з такою позицією, ми все ж вважаємо, що об'єктом системи стратегічного управління є не лише внутрішній потенціал організації, а й система взаємозв'язків між організацією та оточенням, які дозволяють їй добиватися своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і дозволяють залишатися сприйнятливою до зовнішніх викликів.

Впровадження системи стратегічного управління на підприємстві передбачає організацію та здійснення професійної діяльності із стратегічного аналізу, розвитку, реалізації і контролю стратегії, направленої на досягнення місії та цілей його функціонування. Сам процес організації такої діяльності обов'язково повинен торкатися організаційної структури та культури підприємства.

Структура організації, її внутрішні зміни повинні забезпечувати чутливість організації до змін зовнішнього середовища та відповідну адаптацію. На відміну від традиційної оперативної культури, для якої є характерним консервативне ставлення до змін та націленість на зростання ефективності виробництва, стратегічна культура має бути відкритою, гнучкою та винахідливою.

Стратегічне управління, як і будь-який інший складний компонент менеджменту, має свою модельну побудову. Безпосереднє модельне розуміння стратегічного менеджменту слід починати з первісного уявлення про стратегічне мислення. Одним з класичних розумінь стратегічного мислення - на відміну від інших видів мислення - зроблено, на нашу думку, Кениши Охмає: "Неважливо, наскільки важкою й безпрецедентною є проблема. Прорив до кращого з можливих її рішень досягається лише через сполучення раціонального аналізу конкретного об'єкта як певної існуючою природи речей і нової ідеальної моделі об'єкту як уявної реінтеграції усіх його різноманітних складових. Вийти на таке рішення можливо лише через використання сили нелінійного мислення. Це найбільш ефективний підхід для стратега, націленого на успішну конкуренцію на арені ринку, як на полі битви" [6, с. 39].

У ході розвитку теорія стратегії виробила багато різних моделей стратегічного менеджменту. Найбільш відомі з них запропоновані Дж. Томпсоном, Ф. Девідом, Р Линчем, С. Поповим та, по-суті, в синтезованому вигляді є відображенням єдиного підходу до розуміння моделі стратегічного управління.

Відповідно до цього підходу, найбільш укрупненими є наступні чотири етапи, або фази, стратегічного циклу організації:

1) стратегічний аналіз;

2) розробка стратегії (стратегічний синтез-розвиток);

3) реалізація стратегії;

4) стратегічний контроль.

Слід відмітити, що дана модель характеризує стратегічне управління організації і як органічну систему, в якій усі елементи (підсистеми) є взаємопов'язаними, взаємодоповнюючими та взаємозалежними. А зміни чи імпульс в окремому елементі викликають певну ланцюгову реакцію усієї системи в цілому.

У рамках запропонованої моделі стратегічний менеджмент знову-таки уявляється в якості безперервного й достатньо динамічного процесу. Але, разом з тим, даний процес сприяє оптимальному розподілу високопрофесійної і раціональної спеціалізованої управлінської діяльності по всій структурі організації і, відповідно, по всій системі стратегічного управління.

Не зважаючи на велику кількість літератури із стратегічного менеджменту, питання методики впровадження системи стратегічного управління на підприємстві поки що залишаються за межами проблемної галузі. Їм присвячено лише деякі публікації, зокрема [2, 6].

Автор [6] цілком справедливо вважає, що для постановки системи стратегічного управління в організації, по-перше, необхідно переконатися, що реальна перша особа організації дійсно хоче й готова займатися стратегічним управлінням; по-друге, необхідно створити відділ стратегічного розвитку.

У середній та навіть великій організації такий відділ може складатися з 5-8 провідних спеціалістів у сфері корпоративної або ділової стратегії. В залежності від розміру організації та бажання її керівництва впроваджувати стратегічне управління замість відділу може бути створене управління, департамент, а можливо - сектор (група) або радник (помічник) із стратегії.

Перед відділом стратегічного розвитку, котрий має діяти на постійній професійній основі, стоять два головних завдання:

- зведення усіх стратегічних напрацювань, вироблених у першу чергу самим відділом, а також іншими підрозділами організації, у задані певним форматом проекти рішень. Проекти в установленому порядку представляються відділом в органи управління організації, які уповноважені прийняти відповідні стратегічні рішення;

- становлення і вдосконалення усіх конкретних робіт із стратегічного менеджменту як спеціалізованої циклічної діяльності з розробки, реалізації і розвитку стратегії організації, що називається, у робочому порядку.

Менеджер, який очолює підрозділ стратегічного розвитку, є старшим або провідним стратегом організації згідно своєї посадової спеціалізації, а також через безпосередню відповідальність за практичне здійснення й поточні результати відповідної діяльності. Головним стратегом організації, не за посадою, а відповідно до сутності менеджменту, тобто за критерієм "прийняття рішень", завжди є перший менеджер організації та/або її колективний/індивідуальний власник. Тому найбільш ефективним вважається підпорядкування підрозділу стратегічного розвитку та його керівника першому менеджеру організації, тобто безпосередньо президенту чи генеральному директору.

Згідно загальної думки, діяльність з розробки та розвитку корпоративної (ділової) стратегії перш за все у тій частині, якою займаються керівники та ключові спеціалісти, належить до розряду найбільш складної та кваліфікованої інтелектуальної праці, що потребує адекватних умов своєї організації та здійснення.

Якщо організація має фінансові можливості, час і великі амбіції, то для вирішення своїх стратегічних проблем вона може звернутися до відомої консалтингової компанії, що надає послуги у сфері стратегічного менеджменту. Український ринок таких послуг, представлений вітчизняними фірмами (переважно розташованими у великих містах), у нинішній час знаходиться у початковій стадії свого розвитку. Проте, навіть у такому стані, можна виділити ряд переваг вітчизняних фірм у порівнянні з відомими зарубіжними консалтинговими компаніями (Andersen