Виживання в складних умовах вимагало взаємодопомоги і трудової участі з боку всіх членів соціальної групи. Беззастережне прийняття членом соціальної групи концепції важкої постійної праці і боротьби одержувало матеріальну і духовну підтримку групи. В свою чергу, повна і беззастережлива підтримка при будь-яких обставинах вимагала від члена групи його повної і безумовної лояльності і відданості своїй групі, що культивувало його залежність, спочатку від сім'ї, а потім корпорації.

В процесі швидкої індустріалізації і економічного зростання Японії в епоху Мейозі і період, підготовки до другої світової війни ganbaru поступово перетворюється в менталітет народу і до теперішнього часу залишається головним гаслом життя японців.

Проте взаємовідносини між корпоративною людиною і японською системою управління будуються не на стосунках лояльності працівника до своєї компанії або відносинах, які встановлюють пріоритет колективних інтересів над особистими, а навпаки, це відносини, які виховують лояльність і формують поведінку працівника в групі у відповідь на вимоги компанії.

Проблема в тому, як створюються ці відносини. Звичайно, що працівник прагне досягти визначеної мети: стабільної гарантованої роботи, набуття обумовленого статусу і просування по службі. Це можливо тільки в межах визначеної компанії, так як тільки тут відбувається взаємний обмін індивідуальних інтересів працівника і інтересів компанії. На початку кар'єри працівник не володіє ні компетенцією, ні бажанням працювати саме на цю компанію, що дало б можливість вважати його корпоративною людиною. Почавши працювати, працівник вносить певний внесок, який компенсується компанією. Через певний час цей внесок збільшується по мірі набуття все більш високої компетенції, з'являється бажання задовольняти вимоги компанії. Більш того, проявляється усвідомлення відповідальності та обов'язку перед компанією. Іншими словами, виховується почуття лояльності і колективізму. В заміну компанія надає працівнику стабільну роботу, оплату у відповідності зі статусом на службовій сходинці та основними принципами японської системи управління. Проте і довічний найм, і кар'єрне зростання за віком не гарантуються працівникам автоматично. І те і інше є гарантованим тільки для тих, хто вважається корпоративною людиною, тобто для тих працівників, які володіють організаційною компетенцією і демонструють бажання її удосконалювати. Саме так організаційна компетенція і усвідомлене бажання працювати на добробут компанії є основною умовою взаємообміну на японській фірмі, а корпоративна людина може шукати свій шлях набуття стабільності в роботі і просування по службі в даних умовах.

Безсумнівно, що наявність сильних моральних рис у корпоративної людини робить її надто привабливим об'єктом, коли мова йде про впровадження деяких аспектів Японської системи управління в інше середовище, наприклад, в ділову практику нашої країни. Аргументами на користь використання японського досвіду в плані формування і виховання корпоративної людини можуть служити національні, культурні традиції і звичаї слов'ян, працелюбність і старанність, обов'язковість і відданість, колективізм і спільна праця.

В якості аргументу можна навести і той факт, що українських дослідників також цікавлять можливості японського досвіду управління, а саме управління персоналом. Не зважаючи на глибоку специфіку історичного і культурного розвитку, в процесі історичного розвитку Японії і України в сфері трудових відносин склалися в достатній мірі схожі методи і підходи. Зокрема, відомий японський колективізм, постановка колективних цілей в противагу індивідуалізму і українські колективістські тенденції, які були спотворені за роки радянської влади. Якщо заглянути глибше в історію, то його витоки знаходяться в общинному колективізмі українського селянства. Можна навести і іншу паралель між українськими і японськими стилями управління. Якщо американський майстер це „бос", тобто начальник, то японський майстер - скоріше, старший товариш, який допоможе вирішити не тільки виробничі, але і особисті проблеми.

Таким чином, спільність історичного розвитку, схожі національні і культурні традиції, норми і цінності, які має українське суспільство дозволяють припустити, що запровадження японського досвіду управління може виявитися успішним і в діловій практиці України, враховуючи українську економічну і соціальну ситуацію. Важко, звичайно, припустити, що кінцевий результат не відрізнятиметься від оригіналу, оскільки японські методи управління складно поєднуються з існуючими формами організації, а вплив Заходу з його індивідуалізмом на пострадянські економіки на сучасному етапі не можна заперечувати. Проте, зарубіжний досвід потрібно вивчати, якщо ми не хочемо жити тільки сьогоднішнім днем, а хочемо швидко і ефективно розвивати економіку.

Список літератури

1. Kono Т. Strategy and Structure of Japanese Enterprises. London, 1984.

2. А нужно ли западным менеджерам перенимать японский стиль управления? // www.e- xecutive.ru/publications/aspects/article_564/

3. Dore, Ronald. British Factoory - Japanese Factory: The Origin of National Diversity in Industrial Relations. Berkerly: University of California Press, 1973.

4. Симхович В.А. Национальные особенности японской системы управления // Организация и управление. 2001. № 2. С. 170-175.

5. Kato Т. Workaholism: It's not in the Blood. // Look Japan. 1995. February.

В статье проанализированы особенности корпоративного управления в Японии, установлено его влияние на конкуренцию между фирмами, взаимоотношения между руководством и наемными работниками. Сделаны выводы относительно возможности внедрения японского опыта управления в Украине.

In the article the features of corporate management are analyses in Japan, his influence