Важливу роль у цих процесах відіграє справедливість, оскільки являється частиною довгострокових відносин з працівником, формуючи в людині відчуття особистої гідності і разом з тим здатності сприймати зміни, готовності до творчості, експерименту і ризику. Наявність права вибору щодо прийняття рішення відносно винагороджувальних пакетів дозволяє також відчувати справедливе відношення з боку керівництва.

В силу того, як компанії застосовують децентралізацію, значна відповідальність покладається на команди і висуває на передній план тих, хто безпосередньо працює з клієнтами. Саме ці співробітники відіграють ключову роль, оскільки вони на пряму зв'язані з виробництвом продукції чи наданням послуг. Тому для менеджерів важливо окреслити вимоги щодо навичок співробітників в майбутньому. Подібний прогноз зробити доволі складно, однак без такого розуміння усі намагання мобілізувати зусилля залишаться мрією. Завдання лідера полягає у відпрацюванні таких способів розвитку кар'єри і можливості зростання, які зможуть дати співробітникам надію і перспективу у майбутньому.

Поряд із трансформаційними процесами лідерський якостей і робочої сили відбувається видозміна самої організації, в результаті якої забезпечується формування базової структури організації, способи розподілення ролей і обов'язків, залучення цільових груп і команд, що працюють над проектами. Можливість подібних змін визначається здатністю зрозуміти і окреслити прогнозовані вимоги, а також умінням управляти змінами і проектами. Процес трансформації організації, що проводиться в межах бізнес-стратегії, характеризується визначенням організаційної структури та здатністю впроваджувати і активізувати її зміни.

Досягнення гармонії між короткостроковими і довгостроковими планами є основним завданням команди. В процесі відпрацювання систематичного і стратегічно- орієнтованого уявлення щодо ролі людей, окреслені елементи представлені у вигляді послідовних дій, за допомогою яких прогресує управлінська команда, а саме: залучення все більшої кількості учасників на всіх рівнях організації до реалізації мети; здатність вибудовувати зв'язки між бізнес-цілями і середовищем, в якому працюють люди; необхідність орієнтуватися на дії і спиратися на співучасть у загальному процесі працівників.

Бачення цільового орієнтиру вже само по собі здатне принести користь управлінській команді, однак його реалізація передбачає створення матриці ризику, тобто екстраполяції на існуючу дійсність. На відміну від інших сфер, які є цікавими для менеджерів, людські аспекти бізнесу майже не піддаються такому ж «матеріальному» розрахунку, як фінанси і ринки. Натомість присутність інформації «нематеріального характеру» примушує застосовувати плани відповідних дій. Орієнтуючись на концепцію ризику, команда отримує можливість розрахунку нематеріальних аспектів у відносних величинах. Забезпечення постійної участі і зацікавленості в процесі керівної коаліції, розробки ясної стратегії відносин з персоналом, дозволяє укріпити розуміння того, що усі дії мають динамічний характер і не відносяться до числа однорідних щорічних заходів. Слід доносити до свідомості працівників необхідність сприяння і підтримки змін. Переконавшись у тому, що люди вірять в можливість їх реалізації і відносяться з відповідальністю, необхідно розробляти намічені теми, основні параметри успіху на основі довгострокових цілей і дій, а також окреслити задачу по кожній окремій темі. Для їхньої реалізації слід формувати багатоцільові групи, забезпечуючи їх підтримкою з боку вищого керівництва, функціональним досвідом і участю лінійних менеджерів. До складу таких груп бажано залучати молодих співробітників.

Послідовність формування стратегічних підходів до людського ресурсу вимагає від менеджерів поетапних дій. Починаючи із створення керівної коаліції, яка проводить процес через усі наступні етапи, об'єднує співробітників різних підрозділів і організаційних рівнів, що будуть генерувати необхідну енергію до наступного етапу, який дає поштовх дискусіям відносно визначення майбутнього. Третій етап включає оцінку поточних і майбутніх можливостей. Далі створюються карти системи і моделі її рушійних сил на основі погодження загальних тем, які мають відіграти важливу роль в досягненні бізнес-цілей та опису інструментів впливу, здатних розкрити моделювання сил і ланцюгів зворотного зв'язку, що формують систему. Останній етап представляє стадію практичних дій, спрямованих на матеріалізацію ідей бачення, матриці ризику і укріплення зв'язків.

Розуміючи здобутки минулого організації, дійсність її сьогодення та мрії про майбутнє керівникам бажано будувати плани дій, що відповідають рамкам людського часу і відбуваються у послідовності, яка здатна підвищити людський потенціал протягом всього кількох років. Тобто мислити в термінах років, місяців і днів, розуміти масштаби людських змін і створювати такий образ майбутнього, який захопить інших і допоможе глибше зрозуміти особисту роль у цьому майбутньому.

Людина прагне поваги, серйозного відношення до своїх ідей, віри в можливість впливати на події. Відповідно її емоції та відчуття відносно роботи впливають на здатність і бажання віддавати свої знання, досвід і вміння справі. В багатьох організаціях зв'язок в напрямку зверху до низу досить проблематичний, що вимагає цілеспрямованої роботи над створенням якісних інформаційних каналів з персоналом, розробки відповідних систем винагороди, спрямованих на його розвиток. Необхідним є відпрацювання глибокого і єдиного розуміння стану організації в поточний період, загальної бази знань та умінь, особистого сприйняття організації керівником. Поставивши в центр своєї стратегії виховання відданого компанії персоналу дозволить організації набути стійких конкурентних переваг. Участь емоційно сильних людей, здатних навчитися працювати по-новому, готових експериментувати і ризикувати прискорить процес відновлення і розвитку в організації. Відсутність же енергії і надії вступає в безкінечний цикл витрат і тим самим нівелює усі надії отримати