Сьогоднішній етап розвитку характеризується нестабільним зовнішнім середовищем, посиленням конкуренції на внутрішньому національному ринку, загостренням боротьби за споживача, за канали збуту. За цих умов важливим інструментом конкурентної боротьби стає правильно вюначена стратегія підприємства, що має зовнішню спрямованість. Тому спостерігається підвищення зацікавленості керівників підприємств різних сфер діяльності питаннями стратегічного розвитку.

Публікації останніх років з проблем стратегічного управління [9] торкаються, головним чином, лише окремих його аспектів: диверсифікації, інтеграції, освоєння нових ринків. На практиці керівники багатьох підприємств продовжують діяти на основі інтуїції, не використовуючи формальні методи довгострокового планування. Типовим явищем для більшості підприємств України є практична відсутність чітко сформульованих цілей чи відсутність контролю за їх виконанням.

Українські підприємства, що пройшли початковий етап засвоєння методів стратегічного планування, отримали позитивний досвід, який полягає у наступному:

по-перше, задає напрямок для діяльності підприємства і дозволяє йому краще розуміти структуру маркетингової діяльності;

по-друге, забезпечує кожному підрозділу на підприємстві чіткі цілі, пов'язані із загальними задачами підприємства;

по-третє, стимулює координацію зусиль різних функціональних напрямків;

по-четверте, створює основу для ефективного розподілу ресурсів [3].

Аналіз вітчизняного досвіду стратегічного планування дозволяє відокремити методи, використання яких на підприємствах спостерігається частіше. Кожен з цих методів акцентує увагу на розв'язанні певного кола задач стратегічного управління.

Найбільш розповсюдженим для обірунтування вибору стратегічної альтернативи є метод сценаріїв. Якщо ці сценарії враховують ступінь ризику, вплив і тиск з боку зовнішнього і внутрішнього середовища, цінності вищого керівництва, вони дійсно можуть стати корисними при виборі тієї альтернативи, яка найкраще сприятиме досягненню цілей організації.

Для оцінки поточної ситуації підприємства найчастіше використовується портфельний аналіз, започаткований на передбаченні, що портфель підприємства має бути збалансованим, тобто потрібно забезпечити правильне сполучення підрозділів чи продукції з господарськими одиницями, що володіють надлишком капіталу. Таким чином, метою портфельного аналізу є оцінка відносної привабливості ринків і конкурентоспроможності підприємства на кожному з них. Метод засновано на використанні двомірних матриць, за допомогою яких окремі господарські підрозділи чи продукція можуть порівнюватися на основі темпів продажу, відносно конкурентної позиції, стадії життєвого циклу, долі ринку та привабливості галузі. Обмеженнями портфельного аналізу слід визнати: труднощі визначення ринково-товарних сегментів, пропозиції щодо використання стандартних стратегій, що може нести втрату деяких можливостей.

Для аналізу середовітша вживається метод SWOT, що є широко визнаним у світі і дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Методологія SWOT детально описана Томпсоном і Стрікландом [7] та доповнена запропонованими матрицями можливостей, матрицями загроз та методом складання профілю середовища, що дозволяє оцінити відносну значущість для організації окремих факторів середовища.

Коли потрібний аналіз стратегічних проблем підприємств, використовується інструментарій теорії ігор. Такі тематичні розділи, як стратегічна поведінка, конкуренція, ризик і неозначеність, є ключовими в теорії ігор і безпосередньо пов'язані з управлінськими задачами.

Слід відмітити, що існують певні межі застосування теорії ігор: коли підприємства мають різні уяви про гру, в якій вони беруть участь, чи коли вони недостатньо проінформовані один про іншого. Теорію ігор важко застосовувати при безлічі ситуацій рівноваги; коли ситуація прийняття стратегічних рішень дуже складна, то ігроки не завжди можуть обрати кращі для себе варіанти.

З метою виявлення ступеня використання елементів'економічної стратегії автором було проведено соціологічне дослідження за такими напрямками: здійснений переорієнтації на маркетинг; вивчення конкурентів; пріоритетне вивчення зовнішнього оточення; розробка стратегії розвитку підприємства як необхідна умова зниження неозначеності та ризику; трансформація організаційної структури підприємства; використання окремих елементів стратегічного управління. Необхідна інформація отримана шляхом опитування керівників різних рівнів та спеціалістів.

Результати дослідження дозволили сформулювати наступні висновки: на підприємствах лідерської групи чітко сформульована місія та окремі функціональні цілі діяльності; аналіз внутрішнього середовища проводиться в основному у виробничому та фінансовому напрямках (зонах); аналіз зовнішнього середовища дуже поверхневий через відсутність спеціально налаштованої інформаційної системи; до того ж немає чіткої уяви про позицію підприємства на ринку та повної комплексної характеристики конкурентів; трансформація організаційної структури проводиться постійно, і викликано це, перш за все, розвитком підприємства, але ще досить далеко до оптимальної, конкретної, адекватної внутрішнім та зовнішнім факторам; з інструментів маркетингу найбільшого застосування отримало розповсюдження продукції (створення сучасної дистрибуційної мережі), але зовсім однобічним є вивчення споживача, політика ціноутворення (орієнтована лише на рівень витрат); чіткої обгрунтованої економічної стратегії розвитку підприємства на тривалу перспективу немає.

Як видно, стан стратегічного планування на підприємствах характеризується відсутністю системності та фрагментарністю, що значно знижує ефективність реалізації функцій стратегічного управління. Тому необхідно визначити ключові позиції формування стратегії підприємства, які б враховували суттєві для виконання цієї функції аспекти, серед яких - особливості стану розвитку економіки та специфіка ринку соків.

Таким чином, для створення економічної стратегії сучасного підприємства, обгрунтування механізму її реалізації можна застосовувати весь методологічний апарат, що існує на сьогодні, відводячи головну роль при цьому економічному аналізу як універсальному методу.

Особливості ринку сокової продукції України

Специфічні риси сокового ринку, які мають значення для методики стратегічного управління, наступні: конкурентні позиції підприємств галузі; специфіка технологій; жорсткі вимоги до сертифікації якості; насиченість ринку товарами. Під впливом цих особливостей ринку методологічні підходи будуть змінюватись.

Ще декілька років тому на українському ринку зовсім не були представлені соки в пакетах вітчизняного виробництва. У торгівельній мережі були присутніми лише імпортні напої, якість яких іноді викликала сумніви. Тепер ситуація вкрай змінилася: