Крім того, багато організацій у 60-х роках XX ст. стали розробляти і впроваджувати більш гнучкі типи внутрішніх організаційних структур, які, порівняно з бюрократією, були краще пристосовані до швидкої зміни умов та появи нової наукомісткої технології. Такі структури назвали адаптивними, оскільки їх можна швидко модифікувати відповідно до змін навколишнього середовища і потреб самої організації.

Ще одна назва таких виробничих систем — органічні структури. Ця назва пов'язана з їхніми можливостями адаптуватися до змін у навколишньому середовищі подібно до того, як це роблять живі організми. Коли виникають проблеми і дії, які не можна розкласти на окремі елементи та розподілити за спеціалістами відповідно до чітко визначеної функції кожного, співробітники повинні вирішувати свої завдання відповідно до завдань фірми в цілому. Зникає потреба в значній частині формальних характеристик і визначенні посадових обов'язків (у категоріях повноважень відповідальності, а також методів), тому що їх необхідно постійно модифікувати внаслідок взаємодії з іншими учасниками вирішення цього завдання. Ця взаємодія відбувається як по вертикалі, так і по горизонталі. При цьому взаємодія між співробітниками різних рангів нагадує скоріше консультацію двох колег, ніж наказ керівника підлеглому.

Особливості адаптивних (або органічних) структур наведено в табл. 1.4.

Таблиця 1.4. Порівняльний аналіз організаційних структур управління

Характеристика | Адміністративно-бюрократичні структури | Адаптивні, органічні структури

Логіка побудови | Формальна жорстко-адміністративна бюрократична раціональність | Адаптивна раціональність

Спосіб управління | Регламентація керівництвом підприємства | Самоорганізація з елементами регулювання

Джерело ефективності | Раціональна, стійка в часі структура | Узгоджена ініціатива учасників бізнесу

Критерії ефективності | Оптимізація структур і складу стабільних колективів | Саморозвиток учасників угоди і персоналу

Тип структуризації | Переважно вертикальна ієрархія в умовах однозначності відносин і скорочення числа ланцюжків управління | "Гетерархія" як відсутність або багатогранність структур (переважно горизонтальних)

Умови реорганізації | Реорганізація шляхом зміни структур і персоналу | Менеджмент в умовах підприємництва

Взаємодія працівників | Реалізація на структурно-фінансово-персональному

рівні | Узгодження дій рівноправних учасників

Мережеві організації. Протягом останніх десятиріч в усьому світі на зростання конкуренції в глобальному масштабі менеджери відповіли відмовою від централізовано координованої, багаторівневої ієрархії на користь різноманітних більш гнучких структур, що нагадують скоріше мережі, ніж традиційні піраміди. Замість послідовності команд ієрархія перетворюється в ланцюг замовлень на постачання продукції і розвиток взаємовідносин з іншими фірмами. Мережі являють собою сукупність фірм або спеціалізованих одиниць, які координуються ринковим механізмом замість командних методів. Вони розглядаються як форма, котра краще відповідає сучасним вимогам навколишнього середовища. У мережевих структурах основні функції управління розподіляються по окремих підприємствах, які пов'язані між собою, а також з невеликою головною організацією (із штаб-квартирою) єдиною електронною інформаційною системою [29, с. 256].

Тотальний контроль якості (Total quality management — TQM), Тотальний контроль за якістю як філософія управління орієнтований на організацію бездефектного виробництва при мінімумі витрат. Фундаментальна концептуальна ідея TQM використовує мислення в термінах процесів замість термінів задач. Результат TQM — це докорінна перебудова всього виробництва. Замість концентрації уваги на виробничому процесі — занадто тривалому для розподілу його на задачі — TQM потребує, щоб підприємства об'єднували ці задачі в один процес. Більше того, процеси мають бути саморегульовані, тому що ставлення до працівника також має бути передбаченим. Інформація стає цінною частиною виробничого процесу сама по собі, а не лише як непрямий продукт, який можна використовувати для визначення результатів господарської діяльності. Інформація, яка з'явилась у виробничому процесі, тепер відразу повертається назад у процес для того, щоб зробити його саморегульованим. Тому працівники повинні нести відповідальність за всі основні рішення, пов'язані з виконуваною роботою. Це можна організувати в такий спосіб: працівник, оперативно приймаючи рішення, у достатній мірі контролює виробничий процес для того, щоб гарантувати стабільний випуск якісної продукції. Кожен працівник забезпечений інструментами та іншим обладнанням для перевірки свого модуля продукції. Замість того, щоб готувати певну інформацію для передачі до іншого підрозділу підприємства, працівник отримує достатньо даних, щоб самому розібратися, для чого призначено кожний виготовлюваний агрегат.

Усю інформацію, необхідну працівникові для виробництва якісної продукції, він має отримати вчасно. При необхідності інформацію, що надійшла з інших підрозділів підприємства, має бути доставлено працівникові в реальні строки, з тим щоб дати йому можливість прийняти рішення, потрібні для виробництва продукції або її складових. Усюди, де лише можна, рішення, пов'язані з якістю продукції, мають приймати люди, які цю продукцію виробляють, і до того, як виробництво буде завершеио.

Кібернетична теорія взаємозв'язку та орієнтація на інформацію. Підприємство в умовах ринкових відносин стає юридично й економічно відокремленим і незалежним. Це об'єктивно зумовлює ускладнення його орієнтації в системі економічних зв'язків. На початку 70-х років проф. Ігор Ансофф (США) запропонував нові ідеї в розумінні і розвитку організаційних структур управління. Промислову організацію він розглядав як деяку систему, що взаємодіє з джерелами ресурсів та із зовнішнім середовищем (ринки збуту, конкуренти, уряд та ін.) [24, с. 46]. При цьому організація обліку й організація бізнесу, на думку Алана Бурланда (1979) [ЗО, с. 344], поєднуються таким чином (рис. 1.8).

Підприємство в цілому та його система бухгалтерського обліку — це системи, яким властива самоорганізація. У сучасному

Рис. 1.8. Схема організації підприємства за А. Бурландом:

А. — відносини підприємства з державою; А2 — з клієнтами (покупцями, замовниками); А3 — з постачальниками; А4 — зі службовцями і робітниками; А- — з власниками; Б — точка перетину інтересів осіб, пов'язаних з підприємством, яка відображає функції бухгалтерського обліку.

менеджменті виникла ідея використовувати для планування й управління роботою підприємства ті самі механізми регулювання й управління, які використовують живі організми. У кібернетиці такий механізм називають зворотним зв'язком. При цьому кіберкорпорація — це не пасивний учасник ринкових відносин, а економічний суб'єкт, що постійно вивчає зміни в житті і вводить інновації у свою діяльність, щоб завоювати, втримати і зміцнити свої позиції на ринку [8].

Реінжиніринг бізнес-процесів (Business process reengineering — BPR). Ідеологами реінжинірингу бізнес-процесів виступили американці М. Хаммер та Дж. Чампі. Реінжиніринг — це перебудова на сучасній технологічній основі організації виробництва, управління й обліку. Він передбачає реконструкцію всіх без винятку елементів бізнесу, і в першу чергу обліку. Це — перебудова із чітко поставленими цілями і засобами. У межах цього напрямку розглядаються методи підвищення ефективності, пов'язані зі скороченням розмірів й оптимізацією господарюючих суб'єктів, використанням потенціалу матричних структур, лінійного та програмного управління, які органічно поєднуються, а також можливість діяльності комплексних цільових команд та багато іншого. Управлінський механізм настроюють на опанування ринку за допомогою аналізу його обсягів, організації збуту товарів, стимулювання продажів, забезпечення конкурентоздатності товарів та послуг. Під бізнес-реінжинірингом звичайно розуміють широкий підхід, який має за мету проведення на підприємстві змін, призначених для підвищення ефективності виробництва і швидкості реакції підприємства на зміни ринку (вимоги споживачів, дії конкурентів тощо).

М. Хаммер [37] висунув принципові вимоги до реінжинірингу бізнес-процесів:*

реконструкція робочих процесів не шляхом автоматизації, а спрощення або знищення;*

використання комп'ютерів не для автоматизації, а для реконструкції діючих бізнес-процесів.

Реінжиніринг бізнес-процесів дуже радикальний. Він передбачає відмову від усіх існуючих структур та процедур і впровадження нових способів виконання робіт. Найважливішим у визначенні реінжинірингу бізнес-процесів є поняття процес. М. Хаммер і Дж. Чампі визначають бізнес-процес як "сукупність видів діяльності (activities), яка має один або більше видів вхідних потоків і створює вихід, що має цінність для клієнта" [38].

Головною метою реінжинірингу бізнес-процесів є значне прискорення реакції підприємства на зміни до вимог споживачів (або на прогноз таких змін) при багатократному зниженні витрат усіх видів. Основними завданнями реінжинірингу бізнес-процесів є різке зниження витрат часу, чисельності працівників та інших витрат на виконання виробничих функцій, а також глобалізація бізнесу: робота з клієнтами і партнерами в будь-якій точці світу, робота з клієнтом у режимі 24 х 365 (24 години на добу, 365 днів на рік).

Наведемо приклад, описаний у багатьох роботах з BPR. Цікаво, що він відноситься насамперед до конторської, облікової праці, а не до промислових підрозділів. Важливо, що приклад присвячено спрощенню процесів, а також окремо виділено роль комп'ютерних систем бухгалтерського обліку.

Приклад. У відділі обліку розрахунків з постачальниками американської корпорації "Ford Motor Company" працювало 500 бухгалтерів. Це було більше, ніж в аналогічній службі в корпорації "Mazda", у чотири-п'ять разів. Крім того, при такому надлишковому числі працівників допускається багато помилок в оформленні документів.

З допомогою реінжинірингу було впроваджено новий бізнес-процес, в якому:*

працівникам надали зв'язок із комп'ютерною базою даних для кращого вибору постачальника і фіксації відправлення йому замовлення (purchase order);*

постачальники надавали товар без попередньої оплати;*

повідомлення про отримання товару заносилося до загальної бази даних;*

підприємство відмовилося від використання рахунка на оплату (invoice) — оплату здійснювали після отримання товару. Внаслідок цього — із використанням комп'ютерів — було значно зменшено чисельність персоналу.

У підсумку відділ постачання