Різхні моделі і теорії

План

1. Теорії "X" і "У" Д. МакГрегора

2. Модель Р. Лайкерта

3. Управлінська схема Блейка і Моутона

Теорії "X" і "У" Д. МакГрегора

Д. МакГрегор Визначив передумови автократичного керівника, на основі чого створив теорію "X", засновану на таких положеннях:

1. Люди споконвічно не люблять працювати і при будь-якій можливості уникають роботи.

2. У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбутися відповідальності, надаючи перевагу керівництву собою іншими людьми.

3. Люди прагнуть до захищеності.

4. Для змушення людей працювати необхідно використовувати постійний контроль і погрозу покарання.

На основі таких вихідних припущень, автократ зазвичай якнайбільше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм волі в прийнятті рішень, прагне спростити мету, розбити її на дрібні завдання, кожному підлеглому поставити своє специфічне завдання, що дозволяє легко контролювати його виконання, тобто пильно керує всією роботою в межах його компетенції і, щоб забезпечити ефективне її виконання, може вдаватися до психологічного тиску, загрожувати тощо.

Коли автократ уникає примусу, а замість цього використовує систему винагород, він є так званим прихильним автократом. Продовжуючи залишатися авторитарним керівником, він піклується про настрій і добробут підлеглих. Він може навіть вдатися до заохочення їхньої участі у процесі планування завдань, зберігаючи право щодо прийняття остаточних рішень.

Ставлення демократичного керівника до працівників відрізняється від ставлення автократа, що стало приводом для Д. МакГрегора створити теорію "У", яка базується на таких положеннях:

1. Праця є природним процесом. Якщо умови праці сприятливі, люди не тільки візьмуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.

2. Якщо люди залучені до виконання організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль.

3. Залучення є функцією винагороди, пов'язаної з досягненням мети.

4. Здатність до творчого вирішення проблем зустрічається часто, разом з тим інтелектуальний потенціал пересічної людини використовується лише частково.

Завдяки цим припущенням демократичний керівник надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреби в приналежності, високій меті, автономії і самовираженні, самодостатності. Демократичний керівник уникає нав'язування своєї волі підлеглим.

Підприємства з демократичним стилем управління характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і користуються широкими повноваженнями при виконанні завдань. Пояснивши загальну мету, керівник дозволяє підлеглим самостійно визначитися зі спектром детальних завдань. Керівник діє як сполучна ланка, забезпечуючи відповідність цілей виробничої групи цілям підприємства і піклуючись про те, щоб працівники одержували необхідні ресурси. Він намагається створити ситуацію, у якій люди до деякої міри самі мотивують себе, тому що їхня робота за своєю природою є винагородою. Він також сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що саме ним має бути вирішена більша частина проблем без їх схвалення чи допомоги. Керівник докладає багато зусиль для створення атмосфери відкритості і довіри з тим, щоб у разі потреби підлеглі мали можливість звернутися безпосередньо до нього. Щоб домогтися цього, керівник організує двостороннє спілкування, при цьому залишає за собою направляючу функцію.

Як показала практика, обидві теорії є досить достовірними, оскільки як прихильники теорії "X", так і прихильники теорії "У" досягають значних успіхів у бізнесі.

Дослідження ефективності стилів лідерства було проведено К. Левіном. Він довів на практиці, що авторитарне керівництво вимагало виконання більшого обсягу робіт, ніж демократичне. Однак недоліком цього стилю була низька мотивація, менша оригінальність. менша дружелюбність у групах, відсутність групового мислення, агресивність відносно як до керівника, так і до інших членів групи, і разом з тим - залежна і покірна поведінка.

Пізніші дослідження не підтвердили висновки про те, що автократичне керівництво забезпечує більш високу продуктивність, ніж демократичне. Проте, дослідження К.Левіна створило підґрунтя для пошуків такого стилю поведінки, який може привести до високої продуктивності праці і високого ступеня задоволеності (табл. 3.1).

Модель Р. Лайкерта

Р. Лайкерт розробив альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю в різних організаціях. Він вважав, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму за теоріями "X" і "Y" Д. МакГрегора класифікувалися керівники груп з високою і низькою продуктивністю як керівники, зосереджені на роботі, та керівники, зосереджені на людині.

Керівник, зосереджений на роботі, насамперед піклується про проектування завдання і розробку системи винагород для підвищення продуктивності праці. Цей підхід заснований на прагненні керівника змусити підлеглих працювати так, щоб досягти максимальної продуктивності. Менеджери, що підтримують подібний стиль поведінки, вимагають суворого підпорядкування робочим розпорядкам, чіткого виконання поставлених завдань. Вони найчастіше автократичні у своїх рішеннях, вище за все ставлять правила, інструкції, процедури.

Всупереч цьому, найпершою турботою керівника, зосередженого на людині, є підлеглі. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом поліпшення людських відносин: робить акцент на взаємодопомозі, дозволяє працівникам максимально брати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки. Він активно цікавиться нестатками підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їхнє професійний зростання. При такому підході керівник приділяє особливої уваги взаєминам з підлеглими, підтримує атмосферу довіри. Колективи, очолювані таким керівником, відрізняються згуртованістю і гармонійністю.

Таблиця3.1

Стилі управління

Стиль управління | Авторитарний | Демократичний | Ліберальний

Природа стилю | 1. Зосередження влади і усієї відповідальності в руках лідера.

2. Особисте встановлення цілей і вибір засобів їх досягнення.

3. Вертикальна побудова комунікаційних потоків. | 1. Делегування повноважень з утриманням ключових позицій лідера.

2. Прийняття рішень, розділене за рівнями на основі участі.

3. Активне здійснення комунікацій в обох напрямках. | 1. Зняття лідером відповідальності і зречення на користь виконавців.

2. Надання групі можливості самоврядування в бажаному режимі.

3. Горизонтальна побудова комунікаційних потоків.

Сильні сторони | Надання переваги терміновості і порядку, передбачуваність результату. | Посилення особистої відповідальності за наслідки роботи через участь в управлінні. | Максимальне обмеження втручання в управління лідера.

Слабкі сторони | Стримування індивідуальної ініціативи. | Втрата часу на розробку і прийняття управлінських рішень. | Втрата напрямку руху і зменшення швидкості прийняття рішень без втручання лідера.

Р. Лайкерт зробив висновок, що стиль управління незмінно буде орієнтованим або на роботу, або на людину. Не зустрілося жодного керівника, який би сполучав ці полярні якості. Практичні дослідження також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці. Як продовження своїх досліджень, Р. Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю лідерства:

- експлуатаційно-авторитарна;

- прихильно-авторитарна;

- консультативно-демократична;

- заснована на участі.

Керівників, віднесених до експлуатаційно-авторитарної системи, Р.Лайкерт описує як автократів. Керівники, віднесені до прихильно-авторитарної системи, можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється за допомогою винагороди, а в деяких випадках - за допомогою покарання. Керівники, віднесені до консультативно-демократичної системи, виявляють значну, але не досить повну довіру до підлеглих. Важливі рішення приймаються керівником, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими. Керівники системи, заснованої на участі в лідерстві, допускають групові рішення й активну участь працівників у прийнятті рішень. На думку Р.Лайкерта, вона є найдійовішою, оскільки керівники цілком довіряють підлеглим. Між керівником і підлеглими встановлюються довірчі взаємини. Прийняття рішень є децентралізованим, а спілкування - двостороннім і нетрадиційним.

Управлінська схема Блейка і Моутона

Управлінська модель Блейка і Моутона відображає 5 основних стилів управління, які представлені на рис. 3.2.

Вертикальна вісь цієї схеми відображає "турботу про людину" за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь відображає "турботу про виробництво" також за шкалою від 1 до 9. Стиль управління визначається обома цими критеріями. Зважаючи на таке ранжирування, можливим для здійснення є 81 (9 х 9) варіант застосування стилю управління. Безумовно, не можна чітко розмежувати стилі управління за наведеним підходом, тому Блейк і Моутон описали п'ять найбільш характерних позицій матриці:

Рис. 3.2.Модель управління Блейка-Моутона

[1,1] -страх перед бідністю (примітивне управління). Керівник докладає мінімальних зусиль, щоб домогтися належної якості виконання робіт і тим самим уникнути звільнення. Ця позиція характеризує тип байдужого до підлеглих і процесу виробництва керівника, Вважається, що керівник завжди може звернутися за допомогою до стороннього експерта-фахівця. Такий спосіб керівництва допомагає уникнути конфліктів, безладу, створює сприятливі умови для роботи самого керівника. Крім того, він розширює діапазон нових ідей, втілюваних у виробництво. Зазвичай, керівник не є лідером, а просто обіймає відповідну посаду. Така позиція є нестабільною, тому найменші труднощі змушують переглядати стиль управління чи вимагають заміни самого керівника.

[1,9] -будинок відпочинку (соціальне управління). Керівник зосереджує увагу на розвитку доброзичливих людських взаємин, але мало піклується про ефективність виконання виробничих завдань. Ця позиція характеризує керівників, що приділяють особливої уваги потребам своїх підлеглих. За цією концепцією запорукою успіху є підтримка атмосфери довіри і взаєморозуміння в колективі". Такий керівник, як правило, користується прихильністю підлеглих. Плинність кадрів на підприємствах з таким стилем управління дуже низка, а рівень задоволення працею, навпаки, достатньо високий. Недолік цього методу