- оплата за кваліфікацію;

- участь працівників у розподілі прибутку;

- розподіл між працівниками та підприємством економії витрат на заробітну ппату;

- преміювання працівників за збільшення обсягу умовно-чистої продукції в розрахунку на грошову одиницю заробітної плати;

- преміювання працівників за економію робочого часу;

- соціальні програми стимулювання.

Оплата за кваліфікацію означає, що при освоєнні кожної нової спеціальності виконавець отримує надбавку до заробітної плати, при цьому отримані знання мають в тій чи іншій мірі застосовуватися в роботі. Така система вважається ефективною та перспективною. Збільшення витрат на оплату праці при цьому компенсується гнучкістю використання робочої сили та її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як зростання невиробничих витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів.

Участь працівників у розподілі прибутку, тобто розподіл між ними податкового прибутку, отриманого в результаті підвищення продуктивності чи якості праці.

Система Скенлона заснована на розподілі між працівниками та підприємством економії витрат на заробітну плату, отриманої внаслідок підвищення продуктивності праці. За цим підходом спочатку визначається питома вага фонду заробітної праці в обсязі реалізованої продукції. Якщо вона менше запланованої, то сума економії, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної праці, розрахованим за початковим нормативом, і фактичними витратами.

Система Ракера заснована на преміюванні робітників за збільшення обсягу умовно-чистої продукції в розрахунку на грошову одиницю заробітної плати. Спочатку на основі кількісного аналізу визначається обсяг умовно-чистої продукції та індекс її зростання. Потім визначається так званий стандарт Ракера - питома вага фонду заробітної плати в обсязі умовно-чистої продукції. В ідеалі від має дорівнювати 50%.

Система Іпрошеар основана на преміюванні працівників за економію робочого часу (в людино-годинах), який витрачається на випуск заданого обсягу продукції.

Останнім часом пільги та соціальні виплати перестали носити характер тимчасових, вони перетворились на життєву необхідність. Перелік пільг, що надаються робітникам, досить великий: оплачені святкові дні, відпустки, дні тимчасової непрацездатності, час перерви на відпочинок та обідньої перерви, медичне страхування на підприємстві, додаткове пенсійне страхування, страхування від нещасних випадків та тривалої непрацездатності, безкоштовна стоянка для автомобілів та допомога в підвищенні кваліфікації та перепідготовці, купівля робітниками акцій та користування об'єктами відпочинку тощо.

Велике значення має ефективна оцінка персоналу, створюючи основу для багатьох процедур, зокрема прийому на роботу, внутрішніх переміщень, посадових підвищень, винагород, морального стимулювання тощо.

Процедури оцінки персоналу класифікують за такими ознаками:

1. За об'єктом оцінювання:

- діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);

- досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний внесок та внесок у загальні підсумки діяльності підрозділу чи організації в цілому;

- наявність у працівника професійних якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх вираження.

2. За джерелами даних, на яких базується оцінка:

- документи (автобіографія, резюме, характеристика);

- результати кадрових співбесід;

- дані загального та спеціального тестування;

- підсумки про участь у дискусіях;

- звіти про виконання виробничих завдань;

- графологічна експертиза.

3. За способами виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.

4. За оціночними критеріями.

5. За суб'єктами (кандидат, працівник, його колеги, керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).

6. За періодом.

В практиці діяльності підприємства використовуються такі методи оцінки:

- метод стандартних оцінок - керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника;

- метод порівняльних анкет - набір питань та описів для характеристики працівника;

- метод вимушеного вибору - експерти обирають найбільш характерну для працівника рису із заданого набору (досвід праці, вміння планувати тощо);

- описовий метод - послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника;

- метод вирішальної ситуації — оцінка виконавця для дослідження його поведінки у тій чи іншій ситуації;

- метод шкали догляду за поведінкою - типологія поведінки працівника в тій, чи іншій ситуації;

- метод шкали рейтингів поведінкових настанов - заповнення робітником анкети та аналіз експертом вирішальних ситуацій про його індивідуальні досягнення;

- метод комітетів - обговорення працівника в групі;

- метод незалежних ідей - оцінка працівника людьми, які його раніше не знали, на основі перехресного опитування;

- метод інтерв'ю-оцінки - цілеспрямовані співбесіди з працівником, в рамках яких перевіряються його інтелект, мотивація, темперамент, досвід;

- метод моделювання ситуації - створення штучних, але близьких до реальних, ситуацій та аналіз поведінки працівника в цих ситуаціях;

- метод групових дискусій - обговорення працівником проблеми разом з іншими співробітниками;

- метод інтерв'ювання - проведення співбесіди з кількома кандидатами та прийняття рішення.

За підсумками оцінки проводиться співбесіда з робітником. Йому повідомляють результати оцінювання, дають конкретні рекомендації щодо покращення роботи, надають можливість висловити свою точку зору та внести пропозиції. На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання, підвищення кваліфікації працівника чи власне його підвищення.

Планування кар'єри є невід'ємною умовою розвитку і самовдосконалення людини в професійній діяльності. Кар'єра - це результат усвідомленої позиції та поведінки людини в області трудової діяльності, пов'язаний з посадовим чи професійним ростом на визначеному підприємстві.

Виділяють кілька принципових напрямків руху людини в рамках професії чи організації, які ведуть до різних типів кар'єри. Професійна кар'єра - розширення знань, умінь і навичок. Вона може йти по лінії спеціалізації (заглиблення в одному, обраному на початку професійного шляху, напрямку руху) чи по лінії транспрофесіоналізації (опанування іншим досвідом, пов'язане з розширенням інструментарію та сфер діяльності). Внутрішньо-організаційна кар'єра пов'язана з напрямком руху всередині організації. Вона може йти по лініям: вертикалі (посадовий ріст); горизонталі (просування всередині організації, наприклад, робота в різних підрозділах одного рівня ієрархії); централі (просування до центру управління, залучення до процесів прийняття рішень).

При прийомі на роботу менеджер з персоналу повинен враховувати етап кар'єри, на якому потенційний співробітник знаходиться в даний момент. Це може допомогти в уточненні мети професійної діяльності, ступеня динамічності і специфіки індивідуальної мотивації. Стислий опис етапів кар'єри наведений в табл. 4.7.

Таблиця4.7

Етапи кар'єри

Етап кар'єри | Вік | Стисла характеристика | Особливості мотивації (за А. Маслоу)

Попередній | До 25 років | Підготовка до трудової діяльності, вибір галузі | Безпечність, соціальне визнання

Становлення | До 30 років | Освоєння роботи, розвиток професійних навичок | Соціальне визнання, незалежність

Просування | До 45 років | Професійний розвиток | Соціальне визнання, самореалізація

Завершення | До 55-60 років | Підготовка до переходу на пенсію, пошук та навчання власної заміни | Утримання соціального визнання

Пенсійний | Після 55-60 років | Заняття іншими видами діяльності | Пошук самовираження в новій сфері

Планування кар'єри - один з напрямків кадрової роботи на підприємстві, орієнтований на визначення стратегії, етапів розвитку і просування спеціалістів. Це процес співставлення потенційних можливостей та цілей людини з вимогами підприємства, стратегією та планами його розвитку, виражений в складанні програми професійного та посадового росту.

Просування по службі визначається не тільки власними якостями працівника, але й об'єктивними: кадровий резерв та оцінка результатів діяльності управлінських кадрів. Серед об'єктивних умов кар'єри можна виділити:

- найвищу точку кар'єри - найвища керівна посада, що існує на конкретному підприємстві;

- довжину кар'єри - кількість позицій на шляху від початкової посади, яку обіймає індивідуум в організації, до найвищої керівної посади;

- показник рівня позиції - відношення кількості суб'єктів, що зайняті на наступному ієрархічному рівні, до зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум в даний момент своєї кар'єри;

- показник потенційної мобільності - відношення (в певний визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа людей, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

Залежно від об'єктивних умов внутрішньо-організаційна кар'єра може бути перспективною чи тупиковою, тобто у співробітника кар'єрна пінія може бути або довга, або дуже коротка. Питання проектування можливої кар'єри слід обговорювати з кандидатом при прийомі на посаду, виходячи з індивідуальних особливостей та специфіки мотивації.

Досить часто для більш ефективного просування по службі потрібне додаткове навчання кадрів чи їх перекваліфікація (перепрофілювання). Такі процеси можуть здійснюватись як всередині підприємства, так і поза його межами, з відривом від виробництва чи без нього. Для цього сьогодні створенні всі необхідні передумови.

Рекомендована література

1. Господарський кодекс України №436-IV від 16.01.2003. - К.: Атіка, 2003. - 208 с.

2. Кодекс законів про працю від 10.12.1971 p. Ne322-VIII, зі змінами і доповненнями.

3. Положення (стандарти) бухгалтерського обліку - К.: Атіка. 2002. -124 с.

4. Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом: Закон України, зі змінами і доповненнями // Відомості Верховної Ради України (ВВР) -1992. -№31.

5. Про інвестиційну діяльність: Закон України, зі змінами і доповненнями // Відомості Верховної Ради України (ВВР). - 1991. - №47.

6. Про оплату праці / Закон України від