Структура

Для транснаціональних фірм одним з важливих чинників ефективності і конкурентоспроможності є вибір організаційної структури адекватної:

а) цілям і завданням фірми;

б) умовам зовнішнього середовища їх діяльності. У сучасній теорії і практиці управління вважається, шо стратегія фірми і вимоги зовнішнього середовища визначають структуру організації.

"Найкраща" структура - це та, котра дозволяє фірмі: 1) ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем; 2) доцільно і продуктивно направляти зусилля своїх співробітників; 3) задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

З урахуванням специфіки функціонування ТНК для них найбільш важливим аспектом вибору структури є специфіка і різноманітність національних ринків та взаємовідносини із зарубіжними фірмами.

У центрі уваги ТНК знаходяться співвідношення принципів централізації і децентралізації управління, співвідношення структури "за товарами", "за регіонами", "масштаби виробництва - структура". Вирішуючи ці проблеми, передові ТНК керуються такими принципами створення ефективних організаційних структур:

1. структурні блоки повинні бути орієнтовані на товари, ринок або споживача, а не на виконання функцій;

2. базовими блоками будь-якої структури повинні бути цільові групи фахівців і команди, а не функції та відділи;

3. необхідно орієнтуватися на мінімальне число рівнів управління та широку зону контролю;

4. кожний робітник повинен нести відповідальність і мати можливість для виявлення ініціативи.

Реалізуючи ці принципи, керівництво фірми змушене долати три перешкоди:

1. функціональні бар'єри (вони створюються внаслідок традиційного розподілу зобов'язань), які притаманні ієрархічній структурі, котра була характерна для початкових етапів становлення ТНК1;

2. неприйнятні масштаби;

3. надмірна кількість працівників функціональних служб —рівнів управління.

Залежно від специфіки вироблюваної продукції ТНК може вибрати організаційну структуру "за товарами" або "за країнами" (регіонами), або за їхньою комбінацією (рис.9.2,9.3).

Залежно від конкретних умов для міжнародної фірми може виявитися доцільною структура за територіальним, або за асортиментним принципом. Найбільше відповідає цілям і завданням ТНК глобальна структура - продуктова та регіональна.

Сучасні форми орга нізацінної структури ТНК

Наприкінці XX ст. почали прогресувати симптоми "недуги", що вразила величезні виробничі системи, які матеріально виразилися в зниженні ефективності

виробництва. Відомий японський підприємець і менеджер Кадзума Татеїсі назвав цю хворобу "Синдромом Великого Бізнесу", описав симптоми , визначив способи та шляхи її подолання. Досвід корпорації "Омрон" по проведенню децентралізації управління підприємствами, наділення їх правами автономних самостійних середніх корпорацій при звуженій спеціалізації і технологічному взаємозв'язку, що привів компанію до процвітання, він докладно виклав у книзі "Вічний дух підприємництва".

Нові умови на світовому ринку примушують ТНК здійснювати перебудову своєї організаційної структури в напрямі розкрупнювання підприємств і децентралізації управління підприємствами, переходу від вертикально-ієрархічної до горизонтальної організаційної структури, котра характеризується малою кількістю рівнів управління і широким обсягом управління на кожному рівні.

Дослідження діяльності ряду компаній показали, що передові фірми, які мали в чотири рази менше працівників функціональних служб та рівнів, ніж компанії, де показник зростання обсягу продаж і прибутків був нижчим від середнього рівня. Тенденція до скорочення рівнів управління набула особливого розвитку в Японії, де народна мудрість породила прислів'я: "Якщо знизити рівень води, то можна побачити підводне каміння". Багато проблем простежуються раніше, вирішуються швидше і успішніше за малої кількості рівнів управління і делегування права приймати оперативні рішення на нижчих рівнях. Багато ТНК ідуть по шляху децентралізації, зменшення рівнів управління і скорочення чисельності адміністративно-управлінських працівників. Наприклад, у 1991 р. компанії "Форд" і "Крайслер" скоротили приблизно 40% штабних посад.

Горизонтальна організаційна структура застосовується нині як на головному підприємстві, так і на зарубіжних філіях та дочірніх підприємствах. Відносини з філіями дедалі частіше будуються на принципі децентралізації управління, хоча ще в 70-х роках багато великих міжнародних компаній сповідували поширенню принципу абсолютного панування "центру в прийнятті рішень" на зарубіжні філії. Так, колишній директор американського тресту "Дженерал Моторз" заявляв: "В оперативному відношенні закордонні філії повністю підпорядковуються нашим розпорядженням як і будь-яке відділення або завод у США. Та обставина, що закордонна філія змушена рахуватися з наказами країни, в котрій вона знаходиться, нічого не змінює по суті в цих ділових відносинах". Таку саму позицію займали корпорація ІБМ та ін. В 90-і роки ТНК ("Дженерал Моторз", "Сіре", "Стандарт Ойл", "Дюпон" та ін.) віддають перевагу децентралізованим та горизонтальним структурам. І сучасна теорія управління, узагальнюючи їхній досвід, підсумовує: "Основне правило для будь-якої організації полягає в тому, щоб залучати найменшу кількість рівнів управління і створювати найкоротший ланцюг команд".

Сучасним методом розширення виробництва стало не створення підрозділів усередині структури головного підприємства, а створення філій та дочірніх підприємств, які мають високий ступінь самостійності. Можливість отримувати економію на масштабах виробництва вже значно поступається ефективності роботи людей у рамках невеликих груп. Установлено, наприклад, що продуктивність праці в групі чисельністю менше ніж 500 чоловік на 50% вища, ніж у групі 4500 чоловік. Немаловажне значення має й те, що невеликі підприємства потребують менших обсягів інвестицій і, отже, меншого інвестиційного ризику. В групі понад 500 чоловік, що діють під одним дахом, набагато більше проблем і конфліктів, ніж у менших за чисельністю підрозділах. А відтак у виробництві навіть таких складних у технічному відношенні товарів, як автомобілі та літаки, котрі неможливо налагодити силами 500 чоловік, створюється ряд автономних підрозділів чисельністю не більше ніж 500 чоловік, пов'язаних в єдине ціле одним завданням орієнтацією на споживача. Щоб забезпечити ще більшу самостійність - економічну автономність філій і дочірніх підприємств, деякі ТНК створюють окремі фірми по збуту продукції і окремі дослідницькі установи. Центральний адміністративний орган, корпорації при цьому займається загальними фінансовими справами, комплектуванням персо-. налу, керує основним напрямом роботи, матеріальним забезпеченням та обслуговуванням.

ТНК дедалі більше набувають форми організації конгломеративного типу -складаються з основної фірми та філій, дочірніх компаній. З'явилася система "Центрів прибутку" ("Profit Centres"), котра набула досить широкого розповсюдження в країнах Західної Європи, де головним напрямом конкуренції стало не збільшення обсягу продаж, а отримання необхідного прибутку. Суть цієї системи полягає в тому, що фірма фактично розпадається на певну кількість субпідирисметв, котрі самостійно виготовляють продукцію, купують необхідні для її виробництва сировину та матеріали і незалежно від інших відділів продають продукцію. Кожне з підприємств повністю відповідає за прибутки і збитки, повністю фінансує свою діяльність, вступає на комерційній основі в партнерські відносини з будь-якими організаціями.

Розглянемо цю систему на прикладі діяльності австрійського підприємства "Трайбахер хеміше верке", одного з провідних виробників феросплавів та абразивів на Заході (рис.9.4) [77, с, ЗО].

Керівництво цього підприємства складається з двох членів правління - технічного та комерційного директорів. Комерційний директор одночасно є головою ради директорів.

Для консультування керівництва з питань загального для підприємства інтересу існують два штаби: один з проблем планування, другий - із загальних проблем, маркетингу, а також з проблем, пов'язаних із закордонними філіями цього концерну та іноземними представниками.

Усі основні функції на підприємстві виконують "центри прибутку". Наприклад, "центр прибутку з феросплавів" має своїх технічного та комерційного керівників. Технічний керівник займається виробництвом, пов'язаним з феросплавами.

Комерційне керівництво цього "центру прибутку", опираючись на підтримку технічного керівництва, купує сировину і займається збутом.

Поряд з "центром прибутку" на підприємстві існує ще ряд відділів, які займаються загальними питаннями. До них відносяться і бухгалтерія, відділ закупівлі, котрий, , закуповує товари і сировину, необхідні для діяльності підприємств в цілому', паливо, канцелярські прилади і т. ін. Є також відділи транспортний, досліджень, юридичний, кадрів.

"Центри прибутку" працюють самостійно, можуть швидко реагувати на зміни ринку. Співробітники кожного "центру прибутку" уважно стежать за реалізацією прибутку. До порад вищого керівництва вони вдаються лише в особливих випадках.

Система "центрів прибутку" є виключно гнучкою організаційною структурою. Вона дає змогу швидко реагувати на ситуацію на ринку, що змінюється, та умови реалізації прибутку. Але лише за умови забезпечення системи постійним потоком інформації від усіх "центрів прибутку" до керівництва загальним відділам і навпаки.

Зараз багато великих міжнародних концернів використовують складну організаційну структуру, яка складається із структур різних типів.

Акціонерна організація міжнародного бізнесу дає змогу створювати "сіткову" структуру ТНК шляхом об'єднання великої кількості самостійних фірм через взаємне володіння акціями. Прикладом створення виробничих і виробничо-збутових "мереж" може бути світове автомобілебудування. В 1991 р. "Вольво" уклав угоду з "Рено", згідно

з якою шведи контролюють 20% виробництва "Рено", а французи - 25% виробництва "Вольво"; "Дженерал Моторз" придбав 50% акцій "Сааб Сканія"; "Форд" і "Фольксваген" уклали угоди про виробничу кооперацію і створення багатофункціонального транспортного засобу.

У рамках "мережі" її учасники зберігають юридичну самостійність і широку ступінь свободи в господарській діяльності в рамках єдиної загальностратегічної мети "мережі" - підвищення конкурентоспроможності по відношенню до фірм, що не входять до даної "мережі". Координація діяльності для досягнення цієї мети здійснюється по лінії: а) обміну оперативною інформацією (технологічною, маркетинговою та ін.) про стан та перспективи розвитку як учасників, так і "мережі" в цілому; б) спеціалізації