В організаціях існує змагальність і взаємозв'язок цілей. Під впливом внутрішніх і зовнішніх чинників або при отриманні додаткової інформації цілі можуть змінюватися у часі. Таким чином, при формулюванні цілей управління важливо враховувати як чинники взаємодії (внутрішні і зовнішні), так і часової аспект.

Цілі управління повинні природним чином випливати з місії організації, враховувати всю накопичену об'єктивну і суб'єктивну інформацію, а також узгоджуватися з наявними можливостями і ресурсами. У випадку коли поставлені цілі не узгоджуються з ресурсами і можливостями, вони можуть виявитися недосяжними. Це може з'ясуватися на подальших етапах процесу підтримки прийняття рішення, що приведе до повернення в блок цілеспрямованості для уточнення і коригування раніше поставлених цілей і показників.

Сформовані в блоці цілі, а також характеризуючі їх показники передаються в блок генерації альтернатив. Крім того, формулювання завдання по досягненню наміченої мети передається в блок виявлення ресурсів і обмежень.

Множина можливих альтернативних варіантів управлінських впливів, з одного боку, природним чином обмежена величиною і характером ресурсів, доступних системі управління, а також об'єктивними і суб'єктивними непереборними перешкодами. З іншого боку, внаслідок використання сприятливих чинників множина можливих альтернативних варіантів управлінських впливів може бути розширена.

Отже, розробка обґрунтованих і потенційно ефективних варіантів управлінських впливів може проводитися лише з урахуванням інформації про ресурси, які має у своєму розпорядженні система управління, можливості, які можна використати, і загрози, яких потрібно намагатися уникнути або компенсувати.

Як технології на цьому етапі можуть використовуватися методики SWOT-аналізу, сегментного аналізу і т.д.

Дані про виявлені внаслідок аналізу ресурси і обмеження передаються в блок генерації альтернатив.

Генерацію можливих альтернатив рішень можна реалізувати рядом формальних методів: використанням експертних систем; шляхом комбінації різних операцій, що задаються експертами або беруться з бази даних.

Експертна система використовує евристичні знання, які отримуються від фахівців у даній предметній області. Для всіх найбільш успішних застосувань експертних систем характерна принаймні одна спільна риса - вони працюють в одній обмеженій предметній області знань. Спроби розширити предметну область, навіть у межах однієї сфери знань, у переважній більшості випадків успіху не давали.

При виникненні нестандартної ситуації пропонується набір можливих дій (операцій). Якщо такий набір не передбачається заздалегідь, він може бути створений експертом. Особа, що приймає рішення, або експерт мають указати можливу послідовність виконання операцій, а також зазначити, які операції можуть виконуватися паралельно (одночасно). Ця інформація зберігається в базі даних разом зі списком операцій. На основі цих даних, а також часу виконання кожної операції, можуть складатися можливі послідовності операцій (варіанти сценаріїв). Таким чином створюються всі можливі сценарії, і далі виникає завдання вибору найкращого.

Сформовані альтернативні варіанти управлінських впливів передаються в блок оцінки альтернатив.

Оцінка можливих варіантів рішень необхідна для всіх типів завдань і типів систем. Вона передує остаточному вибору рішення. Для аналізу альтернатив можуть використовуватися різні методи: традиційні (однокритеріальні або бальні); багатокритеріальні; методи нечіткої логіки.

Традиційні методи оцінки можливих рішень. У деяких випадках можна дати оцінку кожного варіанта рішення, наприклад у балах. Однак дуже часто, можливо навіть у більшості випадків, однозначно оцінити запропоновані варіанти не вдається.

Багатокритеріальні оцінки. Оцінка варіанта рішення (сценарія, програми) по багатьох критеріях означає, що є більш ніж один показник якості рішення, яке приймається, і неможливо звести ці показники природним чином до одного. У цьому випадку можуть застосовуватися методи аналізу важливості критеріїв, методи вивчення ієрархії критеріїв, методики побудови функцій переваг та ін.

Необхідність застосування нечіткої логіки викликана тим, що в міру зростання складності систем постійно падає наша здатність робити точні і водночас значущі твердження, поки не буде досягнуто поріг, за яким точність і значущість стають майже взаємовиключними характеристиками.

Після того як процедура оцінки варіантів рішень проведена, можливі три варіанти: перехід до узгодження критеріїв (якщо не вдалося ранжувати варіанти); перехід до блоку аналізу наслідків прийняття рішень (якщо запропоновані варіанти задовольняють експертів або осіб, що приймають рішення); якщо не знайдено жодного задовільного рішення, то проводиться повернення до блоку цілеспрямованості для уточнення постановки завдання, виявлення додаткових ресурсів, узгодження цілей з наявними ресурсами, обмеженнями і т.д.

Для того щоб процедура узгодження реалізовувалася ефективно, необхідно застосовувати якісь правила, за якими слід здійснювати пошук компромісу у випадках, коли оцінки варіантів розрізнюються. Ці правила можна розділити на дві категорії: "переговорні" - без використання обчислювальної техніки; "людина-машина" - такі, що спираються на комп'ютерні процедури. Комп'ютерні процедури, застосовувані на практиці, в більшості випадків досить прості. Розглянемо найбільш поширені з них:

Метод ідеальної точки. Точка називається ідеальною, якщо вона оптимальна відразу за всіма критеріями. Як правило, такої точки на практиці не існує. Правилом пошуку компромісу може бути мінімізація відстані до ідеальної точки, що спричиняє необхідність вироблення правила визначення цієї відстані.

Метод поступок. Суть методу - знаходження компромісу, що визначає "плату" за втрату показників за яким-небудь критерієм або частиною критеріїв, внаслідок виграшу за іншим критерієм або іншими критеріями.

Метод узгодження рішення за головним критерієм. У деяких випадках задачу з декількома показниками якості вдається звести до задачі з одним-єдиним показником. Цей показник прагнуть звернути в екстремум, а по інших показниках вводять обмеження. Тоді проблема узгодження зводиться до знаходження компромісу за головним критерієм і узгодженню обмежень для всіх інших критеріїв.

Метод узгодження рішення при лексикографічному впорядкуванні. В тих випадках, коли може бути визначена важливість критеріїв, упорядкування можна провести спочатку за найважливішим критерієм, а якщо за цим критерієм рівними будуть декілька варіантів, то проводиться упорядкування за наступним за важливістю критерієм і т.д.

Метод узгодження за функцією або відношенням переваги (корисністю). Формується функція, що відображає перевагу експерта або особи, що приймає рішення (його бачення того, "що таке добре і що таке погано"). Обчислюються значення функції переваги для альтернатив рішення. Надалі альтернативи ранжируються за значеннями функції переваги.

Узгоджені критерії оцінки альтернатив повертаються в блок оцінки альтернатив, і процедура ранжирування поновлюється з уточненими критеріями.

Надзвичайно важливою є можливість подання інформації про можливий розвиток ситуації при прийнятті того чи іншого рішення. Така інформація може виникати в процесі моделювання реакції протидіючого середовища (природа, економіка, соціальна структура і т.д.) після чергового рішення.

Зауважимо, що, як правило, розглядаються не окремі управлінські рішення, а сценарії з багатьма ходами. Хід або рішення, які здаються найбільш виграшними в даний момент, при більш глибокому аналізі (в процесі подальшого розвитку подій) можуть виявитися фатальними. Тому необхідно не тільки знайти краще рішення на теперішній момент, а кращий сценарій на декілька або на певну кількість ходів уперед.

Після того як варіанти рішення проранжировані і визначені можливі наслідки їх реалізації, особи, що приймають рішення, вибирають найкраще зі своєї точки зору.

Відібране рішення передається в блок оцінки досяжності цілей управління. Якщо рішення відібрати не вдається, то відбувається повернення до блоку цілеспрямованості для уточнення постановки задачі, виявлення додаткових ресурсів, узгодження цілей з існуючими ресурсами, можливостями, обмеженнями і т.д.

Рішення може бути хорошим саме по собі, а не забезпечувати досягнення поставлених цілей управління. Тому процедура оцінки досяжності поставлених цілей управління покликана оцінити відповідність очікуваних і потрібних результатів управління.

Якщо очікуваний результат відповідає постановці задачі, то таке рішення передається для оформлення і подальшого формального затвердження.

Якщо очікуваний результат не відповідає постановці задачі, то відбувається повернення до блоку цілеспрямованості.

Процедура затвердження рішення являє собою формальну операцію надання законного статусу управлінському рішенню, сформованому за участю системи підтримки прийняття управлінських рішень. Затверджене рішення передається для реалізації, а система управління переходить у режим моніторингу - збору і обробки інформації, а також аналізу ситуації.

Сьогодні інформаційні аспекти набувають все більшого значення в управлінській діяльності. На перший план виходять інформаційні технології. Однак самі по собі інформаційні технології не вирішать всіх проблем управління організацією. Вони можуть бути лише інструментом в умілих руках кваліфікованих керівників. До таких інструментів можна віднести спеціалізоване програмне забезпечення для систем підтримки прийняття управлінських рішень.

На закінчення підкреслимо, що комп'ютерна підтримка дозволить керівникові поряд із суб'єктивними, властивими тільки йому прийомами і методами використовувати всю потужність комп'ютерних і інформаційних технологій для реалізації свого стилю вироблення і прийняття рішень.

Сьогодні вже більшість фахівців усвідомлюють, що зростання обсягу інформації, яка надходить до органів управління і безпосередньо до керівників, ускладнення завдань, що вирішуються, необхідність урахування великої кількості взаємопов'язаних чинників, мінлива обстановка, а також досягнутий рівень розвитку техніки настійно вимагають широкого застосування комп'ютерів та інформаційних технологій в управлінському процесі, а сам управлінський процес має спиратися не тільки на інтуїтивні, а й на об'єктивні методи генерації, оцінки і оптимізації управлінських рішень.

І незважаючи на те що методи комп'ютерної підтримки прийняття управлінських рішень все ще досить слабкі і потребують розвитку, вони в багатьох випадках