Так, для задоволення соціальних потреб необхідно:

• надавати працівникам таку роботу, яка дозволила б їм спілкуватися;

• створювати на робочих місцях дух єдиної команди;

• проводити з підлеглими періодичні наради, збиратись у неформальній обстановці.

Для задоволення потреби у повазі слід:

• пропонувати підлеглим більш змістовну роботу;

• забезпечувати їм умови для досягнення позитивних результатів;

• високо оцінювати та заохочувати досягнуті результати;

• просувати перспективних, ініціативних, кваліфікованих працівників по службових сходах.

Для задоволення потреби у самовираженні доцільно:

• забезпечувати підлеглим можливість для навчання, підвищення кваліфікації;

• надавати підлеглим складну, важливу, відповідальну роботу, яка вимагає від них повної віддачі, досвіду, кваліфікації;

• заохочувати та розвивати творчі здібності, новаторство, раціоналізаторство, підтримувати перспективні проекти та ідеї;

• делегувати підлеглим окремі повноваження та права менеджера, керівника.

Поряд з позитивними моментами теорія мотивації Маслоу має певні недоліки, але це не зменшує її значення. Деякі економісти вважають, що просто не існує такої чіткої п'ятиступеневої ієрархічної структури потреб. Задоволення потреби низького рівня не призводить до автоматичної дії потреби наступного рівня.

Основна критика теорії Маслоу зводиться до того, що в ній не враховані індивідуальні особливості, розбіжності людей. Наприклад, для однієї людини найбільш важливими мотивами (потребами) діяльності до праці є фізіологічні потреби та потреба у самовираженні, і може не мати значення задоволення соціальних потреб (контакти, комунікації). У зв'язку з цим, керівник-підприємець повинен знати, чому віддає перевагу той чи інший працівник у системі винагород, що змушує будь-кого з підлеглих відмовлятись від роботи на даному підприємстві, шукати нові трудові ніші.

Люди люблять різні блага, привілегії, і якщо підприємець хоче ефективно управляти персоналом, він повинен знати їхні індивідуальні потреби. А це буде впливати на посилення мотивуючих стимулів, активізацію діяльності кожного працівника та колективу в цілому, підвищення ефективності господарювання.

Підприємницька діяльність сприяє не лише задоволенню фізіологічних потреб. Вона надає можливість підприємцю стати учасником господарського товариства, співвласником за рахунок внесення вкладу чи купівлі акцій. Фінансове забезпечення потреб, постійна робота зміцнює впевненість і безпеку у майбутньому заробітку.

Підприємець задовольняє свої потреби у схваленні, спілкуванні, підтримці з боку колег, учасників підприємницького процесу. Він має можливість задовольняти потреби у повазі, самовираженні. Це виявляється в отриманні цікавої та творчої роботи, бажанні взяти більшу відповідальність з тим, щоб довести спроможність досягнути успіху не лише для себе, але й для підприємства.

Серед відомих теорій мотивації є теорія мотиваторів та гігієнічних факторів за Герцбергом. Зміст основних положень: потреби поділяються на гігієнічні фактори і мотиватори.

Мотиватори — це фактори людських відносин у бізнесі, які спроможні посилювати мотивацію.

До них відносять: успіх, досягнення, визнання, високий ступінь відповідальності, просування по службі, можливості творчого і ділового зростання, роботу саму по собі.

Гігієнічні фактори — це особливості умов праці, які можуть мати дестимулюючий вплив тільки тоді, коли вони незадоволені.

Серед цих факторів — умови праці, заробіток та соціальне забезпечення, політика фірми, міжособистісні стосунки з керівниками і колегами, ступінь безпосереднього контролю за роботою.

Мотиватори відповідають потребам вищих рівнів, активно впливають на поведінку людей, є стимулом до трудової діяльності. Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, у якому здійснюється робота, а мотиватори — з самим характером та змістом роботи.

При відсутності або недостатньому ступені присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволеність роботою. Наявність лише самих гігієнічних факторів не буде мотивувати працівників, однак дає задоволення та позитивно впливає на зростання продуктивності праці.

Для того, щоб ефективно стимулювати підлеглих, керівник повинен сам дійти до суті роботи, забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотивуючих факторів. Гігієнічні фактори можуть стати причиною незадоволеності працівників. Ефективність праці підвищується за умови, коли гігієнічні фактори відповідають потребам працюючих.

Модель теорії мотивації американського професора Фредерика Герцберга наведена на (рис. 1.13).

Інша теорія мотивації до трудової діяльності — це теорія мотивації за Мак-Клелландом, основними положеннями якої є:

• існування трьох потреб, що стимулюють людину — потреба влади, успіху та соціальна потреба;

• у сучасних умовах особливо важливі саме ці потреби вищого порядку, тому що потреби нижчих рівнів, як правило, вже задоволені.

Люди з потребою влади енергійні, хороші оратори, не бояться конфронтації, намагаються відстоювати свої позиції, вимагають до себе підвищеної уваги з боку оточуючих. Управління бізнесом найчастіше приваблює саме таку категорію кадрового потенціалу, оскільки це дає можливість виявити та реалізувати свої здібності. Для того, щоб виявити свій вплив, слід вже заздалегідь готуватись до зайняття вищих керівних посад. Спочатку особистий вплив може бути основою лідерства у невеликих групах. Далі є шанси для лідерства у більшому колективі.

Позитивний образ влади повинен виявлятись у зацікавленості людини в постановці завдань та кращому їх виконанні, наданні допомоги, взятті на себе ініціативи щодо забезпечення членів колективу способами досягнення цілей, у формуванні серед колег впевненості, що у кінцевому підсумку дозволяє ефективно працювати.

Потреба успіху пов'язана з вдачею, досягненнями людини, підтверджує її статус, характеризує процес роботи. Люди з потребою успіху люблять ситуації, у яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук вирішення проблеми та бажають, щоб досягнуті ними результати заохочувались цілком конкретно.

Таким чином, щоб розвивати у людей потребу успіху, слід ставити перед ними посильні завдання, делегувати достатні повноваження для того, щоб розв'язати проблеми, регулярно і конкретно заохочувати згідно з досягнутими результатами.

Люди з розвинутою потребою успіху цікавляться такою роботою, яка буде надавати їм можливості соціального спілкування. Вони люблять збиратись у компаніях, налагоджувати дружні стосунки, надавати допомогу іншим. Керівнику слід зберігати атмосферу, яка б не обмежувала міжособистісні контакти, намагатись задовольнити їхні потреби, збирати таких людей окремою групою.

Отже, теорія мотивації за Мак-Клелландом робить основний наголос на потреби вищих рівнів. Стосовно фізіологічних потреб, він вважає, що їх взагалі не варто враховувати, оскільки ці потреби в цілому вже задоволені і не мають суттєвого мотивуючого впливу на трудову діяльність. Імовірно, з даним висловлюванням можна було б згодитись, беручи до уваги високий рівень життєзабезпеченості людей в економічно розвинених країнах.

Розглянемо такий приклад. Американська сім'я має середній (або високий) рівень доходів. Чоловік працює у підприємницькій структурі, має високооплачувану роботу. Його жінка впродовж кількох років не працювала, займаючись домашнім господарством. У неї виникла потреба працевлаштуватись, ходити на роботу.

Основними мотивами трудової діяльності у жінки є не потреба у грошах, а потреба у спілкуванні з людьми, самовираження, задоволеність своїми успіхами в результаті виконання тієї чи іншої роботи.

Таким чином, у даному випадку для жінки-домогосподарки такий мотив до праці, як необхідність задоволення фізіологічних потреб, відпадає.

Останнім часом посилюється вплив теорії чекань, яка розроблена Девідом Надлером та Едвардом Лоулером. Теорія чекань — концепція, згідно з якою кількість праці, що витрачається робітником, залежить від очікуваної винагороди.

Для виконання даної роботи працівник заздалегідь бере до уваги такі фактори:

1. Наскільки він спроможний упоратись з певним завданням («Чи можу я це зробити?»).

2. Чи одержить він очікувану винагороду за виконану роботу («Якщо я її виконаю, то скільки я отримаю грошей?»).

3.Чи відповідає така винагорода затраченій праці («Чи варто докладати зусиль?).

Ця теорія розглядає різницю у мотивації праці з точки зору індивідуальних особливостей людини. Кожен працівник по-своєму сприймає складність завдання, цінність винагороди та їхню взаємозалежність.

Менеджер, підприємець може досягнути підвищення продуктивності праці своїх підлеглих, якщо:

• визначені розміри винагороди, які задовольняють кожного робітника;

• рівень продуктивності буде досяжним;

• встановлений взаємозв'язок між винагородою та віддачею;

• забезпечена достатня величина винагороди.

Уолтер Ньюсом розвинув теорію чекань, враховуючи в ній такі фактори:

• спроможність («Чи спроможний працівник добре виконати певну роботу?»);

• впевненість («Чи впевнений він, що в змозі виконати завдання?»)

• складність (Чи доведеться йому докладати багато зусиль, щоб впоратись з даною роботою?»);

• критерії («Чи розуміє він різницю між хорошою та поганою роботою?»);

• довіра («Чи вірить він, що менеджер виконає свої обіцянки?»);

• відповідальність («Чи вважає він, що усі отримають однаково бажану винагороду за хорошу роботу і однаково менш бажану винагороду за погану?»);

• компенсація («Чи відповідає винагорода кращим результатам роботи?»);

• витрати («Чого варта працівнику хороша робота: від чого «дешевше» відмовитись — від зусиль або від винагороди?»);

• взаємодія («Чи входить менеджер у ділові контакти з вико- навцями-робітниками?»).

Мотивація праці робітника залежить від певних умов (продуктивність, винагорода) та факторів, які враховуються при прийнятті рішення щодо виконання завдання (рис. 1.14).

Теорія справедливості — це теорія, згідно з якою люди суб'єктивно визначають співвідношення отриманої винагороди з докладеними зусиллями, а потім порівнюють з винагородою інших працівників, що виконують аналогічну роботу.

Якщо виявляється дисбаланс та несправедливість, тобто людина вважає, що її колега отримав за таку саму роботу більшу винагороду, тоді у неї виникає психологічна напруга. У такій ситуації необхідно мотивувати цього робітника, зняти напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс. Можна також змінити обсяг робіт або рівень заробітку.

Отже, ті співробітники, які вважають, що їм недоплачують порівняно з