Так, спектр стратегій, що використовується підприємствами у процесі їх діяльності, достатньо розгалужений. Як правило, у лідерах є підприємство, якому вдалося обрати ефективну стратегію стійкого розвитку, що відповідає як змінам зовнішнього середовища його функціонування, так і власним внутрішнім можливостям. В даному випадку, стійкий розвиток нами визначено як механізм забезпечення збалансування параметрів ефективної діяльності корпоративного підприємства із реалізацією відповідних стратегій як каталізаторів стратегічних змін у майбутньому. Це надає можливість підприємствам на певному етапі свого розвитку завжди мати стратегічний потенціал, відображений у сукупності параметрів, які полягають у співвідношення результатів та використаними ресурсами підприємства.

Без наявності стратегічного планування розробка ефективних управлінських рішень є складною. Так, на етапі реалізації стратегічних рішень ми не можемо говорити про наявність на підприємствах ефективної системи управління, але для того, щоб вона існувала, ми пропонуємо для кожної обраної стратегії розробити програму, проект, план, які допоможуть координувати дії функціональних підрозділів корпоративного підприємства у процесі здійснення його довгострокової діяльності. При цьому, аналіз використання стратегій повинен обов'язково проводитися за наявності основних категорій рішень, які структурують кожне управлінське рішення з точки зору визначення проблеми, сутності, шляхів вирішення та визначити його характер і вплив на управлінську систему. Така структуризація уможливлює провести аналіз кожного управлінського рішення і розподілити їх на стратегічні, адміністративні та операційні, що дозволяє визначити їх ієрархічність в управлінській системі корпоративних підприємств. При такій ситуації, одним з головних завдань розвитку корпоративного підприємства є визначення параметрів стратегічного планування, спрямованих на розробку та впровадження ефективних стратегій з урахуванням результатів стратегічного аналізу. Широта та результативність досліджень уможливлюють ефективні трансформації в діяльності підприємств, що призводять до взаємозалежності та взаємозв'язку параметрів у системі управління.

Такий підхід відображає доцільність застосування методу визначення альтернативних параметрів стратегічного планування розвитку корпоративних підприємств, що обумовлено не тільки завданнями, які повинні вирішити управлінський склад підприємства, але і необхідністю узгодження багатьох позицій стратегічного плану з іншими планами підприємства, складеними в розрізі реалізації обраних стратегій. Запропонований метод дає можливість знаходження оптимальних та критичних параметрів, при взаємодії яких відбувається стратегічне планування діяльності розвитку

Реалізація моделі відбувається за допомогою структурно-логічної схеми визначення параметрів розробки та впровадження стратегічного планування (рис. 1), основою якої є параметральна оцінка етапів розробки стратегічного плану через параметри планування конкретних заходів діяльності підприємства та параметральну оцінку впровадження стратегічного планування, здійснюваної через формування параметрів планування стратегій підприємства. Проводячи оцінку своєї діяльності корпоративне підприємство визначає параметри планування тих заходів, які потребують аналізу для побудови стратегічних цілей. Якщо оцінка є негативною відбувається моніторинг діяльності поточного стану підприємства. Позитивна оцінка дає можливість планування конкретних заходів для визначення параметрів планування стратегій підприємства. При цьому, прийняття і виконання управлінських рішень щодо стратегічного розвитку корпоративного підприємства відбувається при застосуванні ранжування параметрів за 10-бальною оцінкою.

Особливість підходу до визначення ключових параметрів стратегічного планування розвитку корпоративних підприємств полягає у наступному:

а) для досягнення однозначного розуміння фахівцями конкретного фактору впливу на підприємство необхідне визначення параметрів стратегічного планування, які представлені як:

фінансові ресурси (наявність або необхідність пошуку фінансування);

інвестиційні ресурси (залучення додаткового капіталу для реалізації визначених стратегій);

інноваційні технологічні процеси (придбання інноваційних технологій, часткова або повна заміна основних фондів);

матеріальні ресурси (забезпечення сировинною базою підприємства, оптимальний пошук ресурсів);

система якості (наявність програм стандартизації, сертифікації, забезпечення єдності вимірів, випробувань, кодування і класифікації);

аналітики зі стратегічного планування (залучення зовнішніх фахівців та/або виокремлення окремих співробітників підприємства для впровадження та реалізації стратегічного планування);

інформаційна база (наявність, пошук та формування інформаційних ресурсів для створення аналітичної бази з проведення та реалізації стратегічного аналізу);

персонал (навчання, перекваліфікація, стажування співробітників згідно з впровадженням та реалізацією відповідних стратегій);

диференціація продукції (впровадження нової продуктової лінії, скорочення неконкурентоспроможної продукції);

диверсифікація підприємства (проникнення капіталу підприємства в інші галузі, придбання підприємством право контролю за діяльністю торговельних організацій, придбання та поглинання інших підприємств);

б) оскільки вплив кожного параметру може бути різним у факторному просторі, всі параметри поділені на два сектори: сектор оптимальних параметрів (відображає сильні сторони та можливості підприємства) і сектор критичних параметрів (відсутність визначених ресурсів, що розкриває слабкі сторони підприємства і вказує на редагування та розробку відповідних стратегій розвитку підприємства);

в) збір матеріалів на основі дослідження стану підприємства аналізується експертами-аналітиками і керівниками підприємства за десятибальною оцінкою в порядку зменшення наявних ресурсів, де оцінка "1" вказує на домінування параметру над іншими наступними. Кожне підприємство оцінює та розподіляє визначені нами параметри відповідно до його реального стану функціонування в сучасних умовах, відображаючи у діаграмі ранжування параметрів стратегічного планування (рис. 2);

в) побудована діаграма наочно відображає оптимальні параметри ресурсного забезпечення підприємства і критичні параметри, які потребують пошуку для ефективного функціонування підприємства в майбутньому. Завершення обробки результатів на підставі побудованої діаграми дозволяє приймати рішення щодо формування стратегічного плану із зазначенням стратегій розвитку з урахуванням розроблених заходів та вирішення стратегічних завдань підприємства.

Використання даного підходу в діяльності досліджених корпоративних підприємств дозволило визнати, що у критичний сектор увійшли параметри, які потребують розробки стратегій, пов'язаних з фінансовими, інвестиційними, матеріальними ресурсами та