В останні роки виникли нові організаційні форми співробітництва, мета яких — підвищення якості продукції, спрощення процедури укладання контрактів і контролю за їхнім виконанням. Наприклад, у ФРН низка машинобудівних компаній різної величини об'єдналися в асоціацію з метою поліпшення виробничого забезпечення. Ця група компаній спеціалізується на основаному на високих технологіях виробництві промислових роботів, потокових ліній, систем керування гнучкими виробничими системами, периферійного устаткування для виробничо-технологічних систем. Подібне виробництво потребує значної кількості компонентів: гідравлічних, пневматичних, електронних, електротехнічних та ін.

Поряд з комплексом завдань, поставлених перед асоціацією в галузі розвитку перспективного планування виробництва, розробки техніки майбутнього, спільного забезпечення виходу на ринок, однією з головних проблем стала виробнича кооперація і матеріально-технічне постачання компаній. Дрібні та середні компанії в цій групі розробляють і виготовляють нові наукомісткі компоненти складних систем, що випускаються великими фірмами. Тим самим вони не тільки здійснюють постачання для великих компаній, але й активно впливають на їхню технічну та збутову політику.

Створена в середині 1980-х років асоціація в рамках Об'єднання машинобудівників і виробників промислового устаткування (Німеччина) дозволила тісно прив'язати постачальників до споживачів і ефективно вирішити питання якості постачань і кінцевої продукції, що є вигідним для об'єднання і конкурентної боротьби із закордонними виробниками. Крім того, створюються умови для довгострокової кооперації. Усе це сприяє реалізації продукції фірм, що входять до асоціації, надає можливості для одержання інформації про джерела постачання і виробленої продукції.

Однією з відносно нових форм постачання є також створення на фірмах закупівельних центрів. При аналізі факторів, що впливають на формування складу такого центру, необхідно враховувати, що ступінь залучення персоналу фірми до закупівельного процесу змінюється на різних стадіях. Так, за первинної закупівлі, коли спостерігається зацікавленість у цьому процесі більшості функціональних підрозділів, їхні представники беруть участь у роботі центру. У міру того, як процес закупівлі переходить від стадії усвідомлення потреби в конкретній закупівлі до кінцевої стадії — укладання договору з постачальником, відповідальність за ухвалення рішення переноситься на керівництво відділом постачання.

Довгострокова кооперація з постачальниками, характерна для сучасного ринку товарів виробничо-технічного призначення в країнах Західної Європи, ставить перед відділами постачання фірм ще одне завдання — визначення балансу між ресурсами постачальника і споживача, тобто реалізацію концепції керування спільними ресурсами.

Як приклад можна розглянути шведську компанію "Еріксон інформейшн систем" (БІС), що розробила свою систему постачання. Відповідно до цієї системи закупівельний центр компанії підключається до розробки нової продукції з перших кроків. У компанії вважається, що її успішне функціонування в майбутньому залежить від уміння закупівельного центру створювати адекватну структуру постачань. Це означає, що вибір постачальників починається на стадії розробки продукції з урахуванням інтересів майбутніх провідних споживачів. Компанія використовує можливості постачальників взяти участь у розробці продукції, необхідної для ЕІС (це прагнення визначається обмеженістю ресурсів самої компанії).

Система постачання, що ґрунтується на використанні потенціалу постачальників, у цілому була прийнята компанією ЕІС. Уже через рік після її впровадження ЕІС зуміла реалізувати проект, у якому постачальники брали найактивнішу участь і у розробці, і у виробництві продукції в рамках кооперації. На сьогодні закупівельні групи компанії працюють у різних країнах світу, укладаючи контракти із зовнішніми постачальниками. Нова стратегія радикально змінила роль центру закупівель у компанії ЕІС, зробивши його провідною ланкою на стадії як розробки продукції, так і її виробництва.

У компанії "Сааб-Сканіа" (Швеція) в завдання відділу постачання входять такі функції, як розробка основи технічного рішення пропонованих вимог, висування конкретних пропозицій за технологією розробок, забезпечення тестування компонентів у лабораторіях компанії. В цій кампанії відділ постачання відповідає за всі контакти з постачальниками, він також послуговується сполучною ланкою у передачі запитів і результатів спільної діяльності між компанією та постачальником. Крім того, одним із найважливіших завдань відділу постачання в найближчому майбутньому повинна стати спрямована робота з постачальниками у орієнтації їхніх технічних розробок, на основі інтересів компанії. Це потребує від працівників відділу знань про потенційні можливості постачальників, їхнього вміння і готовності здійснити необхідну адаптацію розроблюваної продукції.

У зв'язку з цим вимальовуються і зовсім нові завдання відділу постачання: аналіз і координація внутрішніх функцій компанії — дизайну, виробництва та постачання порівняно з аналогічними функціями постачальників; систематичний аналіз співвідношень між можливостями і цілями внутрішніх та зовнішніх процесів розробки продукції.

У головних промислово розвинутих країнах відпрацьований більш-менш стандартний механізм матеріально-технічного забезпечення. Наприклад, матеріальне забезпечення виробничого процесу обробних галузей у ФРН ґрунтується на системі центральних складів підприємств-постачальників.

Традиційна система організації матеріального постачання у ФРН заснована на принципі зберігання запасів. У цьому випадку потрібне оформлення документа про одержання необхідних для виробництва матеріалів на складі фірми, де ці матеріали добираються і передаються одержувачу або доставляються прямо до робочих місць. А якщо необхідні підприємству матеріали відсутні на складі фірми, робиться запит до органу закупівель. На основі запиту закупівельний орган оформляє замовлення і посилає його постачальнику. Постачальник приймає замовлення і забезпечує відправлення товарів. На підприємство-замовник відправляються великі партії матеріалів, як правило, автомобільним чи залізничним транспортом. Замовлені вантажі під час їх надходження приймають на центральному приймальному пункті компанії. Тут перевіряють якість матеріалів, їхню відповідність заявці за кількістю та номенклатурою. Після оформлення відповідних документів про надходження товарів вони доставляються на окремі виробництва.

Типову схему проходження документації і матеріальних потоків при закупівлях подано на рис. 3.2*72. Через значну розгалуженість та різноманіття можливих варіантів господарських зв'язків, а також природне бажання керівництва компаній вести суворий облік і контроль системи матеріально-технічного постачання своїх підприємств потоки документації, що відповідають переходу від одного структурного елемента наведеної схеми до іншого, складаються, головним чином, зі спеціально розроблених формулярів. Наприклад, відділ закупівель чи посередник передає постачальнику 9—10 документів, а постачальник, виконуючи заявку, передає на центральний пункт до 14 документів.

*72: {Чухрай Н.І. Проблеми адаптації маркетингу і логістики до умов вітчизняного ринку [Текст] / Н.І. Чухрай // Вісн. НУ "Львівська політехніка". – 2000. № 416. Логістика. – С. 110-118.}

Узагалі численні формуляри з відповідними копіями для різних відділів і підрозділів створюють деяке уявлення про розміри адміністративних витрат у рамках традиційної системи матеріального постачання. Замовник і постачальник, починаючи із замовлення на матеріал, його доставки й одержання, використовують близько 15 форм документів, кількість яких із відповідними копіями може збільшитися до 50 примірників для оформлення одного постачання. Процедура документообміну полегшується при використанні ЕОМ і автоматизованих систем керування, однак потік інформації досить великий. За оцінкою західнонімецьких фахівців, надто великою є і кількість ланок системи.

Оформлення й обробка численних бланків займають багато часу, що завдає значного збитку замовникам, котрі очікують на матеріали. Тривалість циклу організації постачання веде до можливих помилок у виконанні замовлень. Деякі помилки виявляються лише тоді, коли матеріали доставлені за призначенням. Обробка цієї численної сукупності формулярів припускає наявність відповідного персоналу і зумовлює значні витрати.

Зберігання запасів за традиційної системи закупівель передбачає наявність комплексу складів із властивими їм адміністративними витратами і витратами праці. Основні статті витрат на утримання складів можна згрупувати так:

1. Утримання складських приміщень: а) амортизація складських будівель; б) амортизація складського устаткування; в) витрати на профілактичний ремонт; г) витрати на опалення, електроенергію і воду; д) страхування будівель і земельний податок; е) орендна плата.

2. Витрати на обслуговуючий персонал: а) заробітна плата складських робітників та службовців; б) витрати на соціальні нестатки робітників та службовців.

3. Витрати на транспортні засоби: а) амортизація; б) витрати на паливо й енергію; в) витрати на профілактичний та поточний ремонт; г) страхування і податки на транспортні засоби.

4. Збитки від зберігання запасів: а) охорона складів і старіння матеріалів; б) корозія та інші втрати; в) розбіжності в результатах інвентаризацій (помилки обліку відпускання і приймання); г) крадіжки; д) утрати внаслідок зниження цін; е) страхування запасів.

До основних статей витрат на утримання складів західні економісти відносять також утрати відсотків на капітал, які можна було б одержати, якби не довелося знімати гроші з банківських рахунків на фінансування будівництва складських приміщень і оснащення їх відповідним устаткуванням. Перераховані статті витрат можуть досягати значних сум, тому система матеріально-технічного постачання прискорює швидкодію цієї системи.

Добре зарекомендувала себе на практиці в матеріально-технічному постачанні виробництва система договорів з фірмами-посередниками. Систему розроблено і вперше застосовано у ФРН наприкінці 1980-х років. Структура її має меншу кількість ланок, істотно спрощене проходження запитів і викликаних ними матеріальних потоків. Система забезпечує значно коротші зв'язки між постачальником і споживачем продукції, ніж описана вище. Закупівельні органи компанії та склади звільняються від рутинної роботи. Функції добору і доставки вантажів переходять до постачальника, яким є не виробник сировини і комплектуючих, а оптова торговельна компанія, що виконує розподільні функції, має торговельні склади і є посередником між промисловими підприємствами.

Структуру