*73: {Чухрай Н.І. Проблеми адаптації маркетингу і логістики до умов вітчизняного ринку [Текст] / Н.І. Чухрай // Вісн. НУ "Львівська політехніка". – 2000. № 416. Логістика. – С. 110-118.}

Система договорів у матеріально-технічному постачанні має низку переваг перед традиційною. Насамперед, це скорочення діловодства, отже, й адміністративних витрат. Однак головний виграш для споживачів — можливість відмовитися від власної, часто розпорошеної системи складів. Система договорів дає змогу вилучити капітал, заморожений у запасах. Практика використання цієї системи у ФРН показала, що скорочення витрат на зберігання і транспортування коливалося в межах 5—20 % від ціни постачання матеріалів. Підприємства, що постачаються, при одержанні помітної економії погоджуються на вищі ціни на різні послуги, що безпосередньо впливає на технологічні процеси підприємства-замовника. Наприклад, виробляється набір різних комплектів деталей, розкрій сталевого прокату та ін.

Рис. 3.3. Структура і походження інформаційних і матеріальних потоків

Особливо важливим моментом у матеріально-технічному постачанні за договорами є можливість організації термінових постачань. Необхідний матеріал може бути доставлений замовнику протягом 24 год через торговельну організацію, що володіє різноманітним асортиментом зразків на складі. Досвід ФРН показує, що власні склади підприємств зазвичай покривають їхні потреби тільки на 50—60 %. Добре організований склад торговельної посередницької фірми може покрити до 90 % попиту на матеріали. Договірна документація включає власне договір, каталоги матеріалів, угоди з організації процесу подання заявок і виконання постачань, а також інструкції з ведення контролю й обліку виконання договірних умов. Уся документація формується таким чином, щоб було можливим застосування ЕОМ на трьох стадіях процесу матеріально-технічного постачання. Значний вплив на закупівельну логістику чинить сама організація процесу виробництва в умовах швидкої зміни ситуації на ринку збуту і закупівель.

В умовах розвиненого ринку головна проблема логістичної ланки постачання полягає в тому, що ринкова потреба постійно змінюється в проміжку між початком постачань і використанням компонентів. Це спричинює ситуацію, коли терміни постачань можуть бути відсунуті через те, що з виробництва і від постачальників надходять деталі, у яких немає більше необхідності, у той час як не вистачає інших компонентів для виконання поточних замовлень клієнтів.

В останні десятиліття розроблено низку методів постачання, орієнтованих на конкретну потребу виробництва:—

метод "канбан" (розроблений у Японії з метою керування постачаннями в умовах потокового виробництва; враховує потреби, що виходять з кінцевого монтажу);—

система планування на трьох рівнях: на першому рівні здійснюється програмне планування, потім — розподіл матеріалів та керування закупівлями (тут фактичне відхилення від плану передається через зворотний зв'язок на рівень планування і виникає замкнена система);—

метод "точно в термін", за допомогою якого в результаті частих ("дробових") постачань різко скорочуються накопичені запаси;—

система постачання на запити, за якою з постачальниками укладають типові контракти на тривалий період існування потреб, а дані про фактичну потребу запитуються на основі поетапного уточнення;—

метод прогнозних показників (попит на великі партії закупівель формується на визначеному рівні, а потім конкретний обсяг постачань приводиться у відповідність до попиту);—

електронно-інформаційний метод комунікації клієнта і постачальника на основі передання необхідних даних, коли запит надходить у вигляді замовлення, а дані про постачання і транспортування уточнюються в прямому міжкомп'ютерному спілкуванні.

Правильній орієнтації політики закупівель послуговують заходи, що встановлюють зв'язок між виробничою програмою, збутом і потребою в матеріалах. Для своєчасної закупівлі матеріалів складається прогноз збуту, якщо він не забезпечений замовленнями клієнтів. Прогноз — це вихідна ланка наступного планового ланцюга на підприємстві. Старанність його складання має важливе значення для визначення розміру запасів, готовності до постачань і витрат на виготовлення продукту і його збуту. На основі прогнозу складається план збуту. Збут має збалансовуватися так, щоб виникла етапна виробнича програма. Потім виробнича програма слугує введенням для наступного визначення потреб у матеріалах. На рис. 3.4 подано зразкову схему роботи програмного планування виробництва*74.

*74: {Логистика [Текст]: учебник / под ред. Б.А. Аникина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 352 с. }

Після того як визначено обсяг потреб у сировині і комплектуючих виробах, а також структуру матеріально-технічного постачання, фірми вибирають спосіб дій і організовують постачання. Вище згадувалися деякі способи організації постачань (закупівель) виробничої продукції. Умовно їх можна поділити на традиційні й оперативні (основані на мінімальних запасах на складі й оперативному зв'язку між постачальником і споживачем). Найбільш перспективним і характерним способом оперативного постачання є метод "точно в термін" (його особливості стосовно питань керування запасами описано нижче). Метод виник у середині 1950-х років у Японії й набув значного поширення спочатку в Японії, а потім у Європі та США. Багато американських компаній модифікували ідею постачання "точно в термін" і упровадили власні різновиди під різними назвами — "система виробництва з нульовими запасами", "матеріали за потребою" та ін. Однак зміст оперативного постачання залишається колишнім: закупівля за довгостроковим контрактом і постачання сировини та матеріалів, минаючи проміжні склади, прямо на виробничі лінії. Алгоритм методу "точно в термін" подано на рис. 3.5.

Рис. 3.4. Схема роботи програмного планування виробництва

Рис. 3.5. Алгоритм методу "точно в термін"

Найбільшого поширення метод постачань "точно в термін" набув у машинобудуванні при складальному виробництві. Характерним прикладом, що ілюструє головні особливості цього методу, є постачання автомобільних сидінь на складальний завод концерну "Мерседес-Бенц" (ФРН) у м. Бремен. Постачання здійснює спеціалізоване підприємство — фірма "Крайнер-Рекаро", розташована за 6 км від основного виробництва. Попереднє планування закупівель здійснюється на термін до 6 місяців від початку постачання і містить інформацію про зразкову потребу та типорозміри комплектуючих. Фаза уточнення постачань починається за 15 днів до початку складання конкретної партії автомобілів. Тут уточнюються кількість, типорозміри й обробка необхідних сидінь.

Орієнтуючись на конкретні замовлення споживачів, складальний завод за тиждень до початку випуску чергової партії автомобілів формує виробничу програму, на підставі якої субпостачальник організовує свій виробничий процес. З початком складання конкретний запит на сидіння відправляється на завод для точного узгодження темпу основного виробництва і темпу складання та відправлення сидінь. Максимум через б год після початку складання конкретного автомобіля на відповідну ділянку складального виробництва надходить і вмонтовується в автомобіль замовлений комплект сидінь.

Як показано на рис. 3.5. умови діяльності закупівельних структур у рамках оперативного постачання сильно змінюються порівняно з традиційними. Наприклад, у американських компаніях зазвичай використовуються такі основні види постачальницької діяльності із закупівель: визначення закуповуваної партії; вибір постачальників; оцінка постачальників; організація приймального контролю; процес переговорів і висновок контракту; визначення способу транспортування; визначення технічної характеристики виробу; оформлення документів; упакування.

Усі ці види діяльності в традиційному американському постачанні використовуються зовсім інакше, ніж у оперативному. Так, наприклад, у традиційному постачанні закупівля здійснюється великими партіями з різним постачанням, а в

оперативному — дрібними партіями і з частим постачанням. За оцінки постачальника традиційними методами увага приділяється якості товару, організації постачання та ціні (при цьому допускається до 2 % браку). В оперативній системі за тих самих умов брак зовсім неприпустимий. Головна мета переговорів і висновку контракту в традиційному постачанні — мінімально можлива ціна, а в оперативному — досягнення високої якості товару шляхом підписання довгострокового контракту і встановлення прийнятної ціни.

Вибір постачальника в традиційній системі припускає наявність багатьох джерел, а в оперативній — найчастіше існує єдине джерело постачання даної деталі за довгостроковим контрактом. Приймальний контроль традиційно організовує покупець, за який несе відповідальність. У новій системі обліковий і приймальний контроль скорочені (а в ідеалі ліквідовані зовсім). Традиційно метою вибору способу транспортування було забезпечення низької ціни на транспорт і надійність вивезення, при цьому графік вивезення складав постачальник. У новій системі звертається увага як на вивезення, так і на ввезення вантажів; постачання здійснюються, як правило, на виплат, графік постачань складає покупець.

Традиційний підхід декларує "тверде" визначення технічної характеристики виробу з урахуванням того, що покупець вимагає суворого виготовлення виробу за кресленнями і схемами, що відповідають технічному завданню. Постачальник не має права вибору і не вправі змінювати завдання. Навпаки, в оперативній системі підхід більш гнучкий, покупець орієнтується на експлуатаційні показники, проект виробу відсунуто на другий план, нововведення постачальника заохочуються.

Оформлення документів — процедура, що потребує