6.Фактори відносин у промисловості. Відносини у промисловості (особливо відносини між робочими, профсоюзами і підприємцями) мають суттєві відмінності у різних країнах і сильно впливають на практику УЛР.

7.Національна орієнтація. Персонал філій або місцевих відділень м/н фірми може роботи головний акцент не на глобальні, а на національні інтереси.

8.Фактори контролю. Територіальна віддаленість і специфічні риси зарубіжної діяльності ускладнюють контроль над персоналом м/н фірми.

М/н УЛР характеризується більш різноманітними функціями; високим ступенем залучення менеджерів у повсякденне життя персоналу; диференційованим підходом до підготовки менеджерів і більш значним впливом зовнішніх факторів.

Зусилля і робочий час м/н відділу УЛР розподіляються між 8 видами діяльності:

-планування персоналу;

-встановлення зарплати і системи стимулювання персоналу;

-орієнтація персоналу;

-підготовка і розвиток персоналу;

-трудові відносини;

-питання безпеки;

-кадрова політика;

-створення можливостей для просування персоналу.

Підходи до підбору персоналу

За даними дослідників , найсуттєвіший вплив на прийняття подібних рішень здійснює позиція топ-менеджмента м/н фірми по відношенню до національності менеджерів у країні перебуття. Існує 4 основних підходу до підбору персоналу, які використовують МНК:

1)етноцентризм. Управлінський персонал на всі ключові позиції, як вдома, так і за кордоном, підбирається з числа «домашніх» керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;

2)поліцентризм. Призначення на керівні пости за кордоном у країні перебуття представників національностей цієї країни. Цей підхід оснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебуття;

3)регіоцентризм. У рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові пости визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів;

4)геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові пости визначається кваліфікацією робітника і не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі.

Категорії робітників для зарубіжних операцій.

У практиці м/н УЛЧ виділяються 4 категорії призначення робітників для зарубіжних операцій за професійними ознаками:

-вищі керівники;

-функціональні спеціалісти;

-спеціалісти з кризових ситуацій;

-оперативні робітники.

З іншого боку, за ознакою належності до країни розміщення робітники м/н фірм поділяються на експатріантів і місцевих громадян.

Експатріантами в м/н бізнесі вважають командированих робітників, які залишають свою країну для роботи за кордоном. Експатріанти поділяються на громадян країни походження фірми і громадян третіх країн.

Більша частина управлінських посад в м/н фірмі належить місцевим громадянам. Це обумовлено факторами:

1.Обмеженою мобільністю експатріантів.

2.Місцевою конкурентоспроможністю. Місцеві управлінські кадри можуть краще розуміти місцеві умови, ніж будь-хто інший.

3.Місцевим іміджем. Управлінський персонал із місцевих кадрів може сприяти збільшенню реалізації (збуту) і розвитку вищої відповідальності співробітників.

4.Стимулами для місцевого персоналу. Якщо на вищі керівні посади будуть призначатись лише експатріанти, можуть виникнути ускладнення при прийомці кадрів.

5.Довгостроковими цілями. Як правило, експатріанти можуть орієнтуватись на більш короткострокові цілі, ніж місцеві робітники.

6.Відсутністю необхідності в адаптації персоналу. Вартість використання місцевих робітників набагато нижча.

Причини використання експатріантів:

1.Технічна компетенція. У країнах, що розвиваються спостерігається дефіцит кадрів з технічною підготовкою, тому використання експатріантів, які мають, як правило, більш високу кваліфікацію, має переваги при освоєнні нових товарів або методів виробництва.

2.Підвищення кваліфікації керівного персоналу. Знайомство з досвідом багатьох країн розширює горизонти курівника.

3.Контроль. Керівники і спеціалісти, які переведені із головної фірми за кордон, краще місцевих робітників володіють стратегією і тактикою МНК. І навпаки, люди із філії, запрошені у головну фірму, починають краще розуміти цілі і методи роботи МНК.

Після повернення із відрядження у експатріантів можуть виникати проблеми, пов’язані з реадаптацією:

1)проблеми фінансового характеру. Знаходячись за кордоном, вони отримують різні фінансові пільги, які при поверненні на батьківщину втрачають;

2)реадаптація нових до умов роботи у своїй компанії. Багато співробітників після повернення спостерігають, що за час їх відсутності змінились умови роботи, колеги значно просунулись по службі або самі вони тепер мають менше самостійності, ніж раніше;

3)пристосування до життя на батьківщині. Після успішного пристосування до життя у чужому середовищі у експатріантів і членів їх сімей можуть виникнути ускладнення при поверненні на батьківщину у зв’язку із зниженням соціального статусу і адаптацією до інших аспектів життя у своєму середовищі.

Кадри третіх країн часто володіють кращими технічними і особистими навичками роботи в нових умовах, ніж, експатріанти, з одного боку, і місцеві кадри - з іншого. Вони можуть краще експатріантів знати мову і методи пристосування операцій до місцевих умов і набагато краще місцевих робітників володіти технічними і управлінськими методами роботи МНК.

Навчання

Навчання кандидатів для зарубіжних призначень може будуватись по програмі, що включає 4 рівні. На 1 з них головна увага приділяється виявленню культурних відмінностей і їх впливу на результати бізнесу. Другий рівень фокусується на формуванні відносин і їх впливу на поведінку. 3 рівень забезпечує фактичними знаннями відносно конкретної країни, а на 4 включається знання мови, навички адаптації і коригування поведінки.

Рекомендації щодо організації навчання співробітників м/н фірм:

1.Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, у Японії ризикувати не прийнято. Тому ви можете виявити, що ніхто із японців не захоче добровільно приймати участь у навчаючих ролевих іграх, так як це означає прийняття рішень і, відповідно, ризик. Подібним чином на Ближньому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не заняття для дорослих.

2.Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу. Із-за цього труднощі можуть виникнути навіть у такому простому питанні, як вибір добровільного спостерігача