Формування поведінкового менеджменту стало результатом посилення взаємозв’язків концепції людських відносин із психологією, соціологією, ергономікою. На відміну від концепції людських відносин, яка зосередила основну увагу на налагоджуванні міжособистісних стосунків, поведінковий менеджмент надає більшою мірою допомогу працівникам в усвідомленні своїх власних можливостей на основі використання висновків поведінкових наук. Представниками поведінкового менеджменту є такі авторитетні дослідники: Лайкерт, Маслоу, Мак-Грегор, Герцберг.

Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію “Х” і теорію “Y“. Теорія “Х” являє собою традиційний погляд на управління і контроль, або передумови автократичного керівника по відношенню до робітників, згідно з яким:

1.Кожна звичайна людина на бажає працювати і намагається ухилятися від роботи, наскільки це можливо.

2.Оскільки люди не схильні до праці, доводиться їх примушувати, керувати ними і погрожувати їм покаранням, якщо вони не докладають належних зусиль для досягнення організаційних цілей.

3.Кожна людина нечестолюбна, понад усе прагне особистого спокою, намагається уникнути відповідальності, бути підлеглою, щоб нею керували.

На основі таких вихідних припущень, автократ як правило максимально централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень. Автократ здійснює психологічний натиск, використовує погрози.

Теорія “Y”, яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих:

1.Праця для людини так само природна, як і гра на відпочинку.

2.Люди наділені здібностями для самоуправління і самоконтролю.

3.Відданість цілям є функцією винагороди, яка асоціюється з досягненням цих цілей.

4.Нормальна людина, яка поставлена у відповідні умови, не тільки бере на себе відповідальність, а й прагне її .

5.У людей під час вирішення організаційних проблем часто виявляється схильність до творчості, багате уявлення, винахідливість.

6.В умовах сучасного індустріального суспільства інтелектуальний потенціал нормальної людини в рідкісних випадках використовується повністю.

Це уявлення демократичного керівника про робітників. Він надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреб у належності, високій цілі, автономії і самовираженні. Він уникає нав’язування своєї волі підлеглим.

Практична користь теорій “Х” і “Y“ полягає у тому, що Мак-Грегор визначив крайнощі, які менеджер використовує для себе як припущення. У реальному житті конкретні люди - це “ХY”. Співвідношення між зазначеними елементами змінюється не тільки від людини до людини, а й залежить від самої роботи, стану здоров’я та ін. Менеджеру не можна мислити крайнощами, а необхідно робити вибіркову адаптацію припущень.

Керівництво, що зосереджене на роботі і на людині. Ренсіс Лайкерт і його колеги з Мічиганського університету розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю праці в різних організаціях. Вони вважали, що різницю у продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму за теоріями “Х” і “Y” МакГрегора, керівники груп класифікувались по континууму, що знаходився в межах від однієї крайнощі - зосередження на роботі, до іншої - зосередження на людині.

Керівник, що зосереджений на роботі, також відомий як керівник, орієнтований на задачу, перш за все, проявляє турботу про проектування задачі і розробку системи винагороди для підвищення продуктивності праці. Класичний приклад керівника, зосередженого на роботі, слугує Фредерік У.Тейлор.

На противагу цьому, головною турботою керівника, зосередженого на людині, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом удосконалення людських відносин. Керівник, зосереджений на людині, робить акцент на взаємодопомозі, дозволяє робітникам максимально брати участь у прийнятті рішень, уникає дрібної опіки і встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він активно рахується з потребами підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їх професійний ріст. По суті, керівник, зосереджений на людині, веде себе аналогічно керівнику, який залучає працівників до участі в управлінні.

На основі своїх дослідів, Лакерт зробив висновок, що стиль керівництва завжди буде зорієнтованим або ж на роботу, або ж на людину. Не зустрілось не одного керівника, який би проявляв обидві ці якості значної мірою і одночасно. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці. Пізніше вчені-біхевіористи виявили, що стиль деяких керівників орієнтувався одночасно і на роботу, і на людину. Більше того, із-за характеру ситуації стиль, зосереджений на людині, не завжди сприяв підвищенню продуктивності праці і не завжди був оптимальною поведінкою керівника.

Як продовження своїх досліджень, Лайкерт запропонував 4 базових системи стилю лідерства, які, на його думку, можуть класифікувати поведінку керівників.

Система 1. Експлуататорсько-авторитарна. Ці керівники мають характеристики автократа.

Система 2. Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмежено, приймати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках - покаранням.

Система 3. Консультативно-демократична. Керівники проявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двохстороннє спілкування і деяка довіра між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються на верху, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

Система 4. Основана на участі. Передбачає групові рішення і участь робітників у прийняття рішень. На думку Лайкерта, вона - сама дійова. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками і підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняття рішень вищою мірою децентралізовано. Спілкування двохстороннє і нетрадиційне. Лідери системи 4 відповідають лідерам, що заохочують участь робітників в управлінні (теорія “Y”). Крім того, вони зорієнтовані на людину, на противагу керівникам