Створення єдиної системи звітності на м/н рівні посилює владні повноваження центральних органів, знижає витрати на узгодження інтересів центру і дочірніх підприємств, а також дозволяє легше добиватись синергічних ефектів у процесі проведення і реалізації результатів НДДКР.

М/н штабна організація.

Керівництво багатьох фірм дійшло висновку, що значно ефективніше узгоджувати м/н науково-технічну діяльність не через адміністративні повноваження, а через владу експертів. Тому створюються штабні підрозділи, які не мають розпорядчих функцій, але на відміну від м/н цільових комітетів діють на постійній основі. Їх головною метою є експертиза і координація НДДКР, особливо комплексних, що виходять за рамки однієї області діяльності і носять м/н характер.

Звичайно, створення штабних підрозділів створює потенційний конфлікт між ними і лінійним керівництвом, тому дуже важливо, щоб ніхто не сумнівався у компетентності штабних працівників і в їх незалежності як експертів. Це вимагає мобілізувати у ці підрозділи вчених, які могли б принести значну користь фірмі як власне наукові робітники. Для рішення цієї проблеми пропонують використовувати принцип ротації: переміщати окремих робітників на короткий обмежений термін в штабний підрозділ, а потім повертати їх знову на науково-дослідну роботу.

Перед менеджментом МНК стоїть, таким чином, частково суперечна, але великого значення задача створення системи управління сферою НДДКР, з тим щоб національні дослідницькі програми не просто підтримувати на плаву місцеві підрозділи, але генерували продукти і послуги для м/н ринку, забезпечуючи фірмі глобальну конкурентоспроможність.

4.2.Організація процесу виконання НДДКР.

Взаємозалежність між НДДКР, що виконуються в різних місцях, вимагає особливого узгодження як змісту і обсягу робіт, так і їх послідовності, часових рамок. З точки зору виконання цієї задачі в м/н менеджменті розрізняють централізоване і децентралізоване управління, а також гнучку інтеграцію.

При централізованому управлінні НДДКР місцеві (національні) підрозділи розглядаються як прості виконавці, а всі важливі рішення приймаються у штаб-квартирі МНК. За такого підходу менеджмент материнської фірми жорстко регулює і контролює творчу активність національних підрозділів, що гарантує від непотрібного дублювання і відхилення від цілей МНК у сфері НДДКР. З другого боку, м/н аспекти різко посилюють недоліки централізації: демотивацію виконавців, перекладання відповідальності на штаби, бюрократизацію центрального апарату в цілях запобігання помилок, що зумовлюють персональні покарання, приховування і викривлення інформації місцевими керівниками, недостатнє знання і врахування центральним апаратом місцевої специфіки.

Таким чином, централізація виправдана при реалізації досить рутинних, з невеликим ступенем невизначеності, робіт для їх виконання з найменшими затратами.

Децентралізоване управління НДДКР передбачає передачу повноважень щодо прийняття управлінських рішень місцевим підрозділам. Топ-менеджмент МНК визначає цілі досліджень і виділяє певний бюджет ( як правило, проектно-незалежним способом). Децентралізація підвищує гнучкість і посилює мотивацію робітників, але виникають проблеми з проведенням єдиної технологічної політики, з’являються додаткові психологічні бар’єри, що заважають м/н обміну знаннями і результатами НДДКР в МНК.

Повна централізація і повна децентралізація - дві країні форми організації управління процесом реалізації НДДКР. На практиці використовують проміжні варіанти, до яких можна віднести і гнучку інтеграцію.

Гнучка інтеграція основується на принципі: дочірнім підрозділам, що наділені певною самостійністю, так задаються обмеження діяльності, що забезпечується узгодження і координація робіт в м/н масштабі. При використанні цього методу керівництво МНК здійснює управління по відхиленням, тобто втручається в процес вирішення конфліктів лише у виключних випадках. До останніх належать ініціювання дочірніми підрозділами робіт, цілі яких суперечать загальноорганізаційним, або недостатність існуючого механізму узгодження інтересів для координації діяльності підрозділів.

4.3.Національні виробничі відносини як фактор управління м/н НДДКР.

Виробничі відносини, що самі є об’єктом технологічної політики підприємства, багато в чому визначають його стратегію у цій області, так як створюють або знімають деякі обмеження, а також змінюють організаційні і трансакційні витрати. В табл. 4.1. подано елементи виробничих відносин, що існують на крупних промислових підприємствах провідних країн світу і суттєво впливають на проведення технологічної політики. Так, німецька модель приводить до більш тривалого процесу узгодження в процесі планування змін, більш м’якому вирішенню конфліктів (наприклад, регулювання робочого часу - надстрокові або скорочений робочий тиждень - переважає такий метод як звільнення і найняття нових робітників), а в американській частіше використовується тактика “зеленого газону”. Як наслідок, нац. виробничі відносини заохочують (характеризуються відносно більш низькими трансакційними і організаційними витратами) або реактивну, або агресивну технологічну стратегію. Перша характеризується поступовістю змін і прив’язкою до вимог основних споживачів, друга - духом новаторства і постійним створенням переваг за рахунок технологічних проривів. Успішність реалізації тієї чи іншої стратегії певною мірою обумовлюється вибором країни розміщення підприємства.

Таблиця 4.1. Відмінності в інституціональному оточенні відносин

“роботодавець - робітник” на крупних підприємствах

металообробної промисловості

Характеристики | Великобританія | США | ФРН

Структура робочих місць і кваліфікаційна структура | Більша орієнтація на робоче місце і професійну діяльність; більша диференціація, більш спеціалізовані робочі місця з пробле- мою “демаркації” | Специфічна фірмова освіта, сильніша фрагментація, “наукове управління”, спеціалізовані робочі місця | Більш загальна, орієнтована на все під- приємство освіта, більше можливостей зайняття робочих місць, менша їх диференціація, “демаркація” не існує як тема переговорів

“Job Control”, основи влади, права розпорядження і розміщення | Децентралізовано, базис закладено у виробничому процесі, контроль робітника | Децентралізовано, кон троль робітника шля- хом “jobs rules”, силь- не регулювання внут- рішнього перерозподі- лу робітників дякуючи системі сеніоритету | Більш централізовано, жорстко контролюється менеджментом, важливіші критерії продуктивності

Організаційні принципи і форми профсоюзів | На підприємстві є цехові старости груп робітників і зовнішні профсоюзи | Існують федеральні і місцеві відділення