Запрошення консультанта. Запрошені консультанти можуть зробити багато корисного для груп та організацій, особливо коли ситуація потребує розгляду болючих питань, які можуть набути персонального характеру. У випадку запрошення людини ззовні необхідно з'ясувати, для кого працює консультант. Як і в процесі самооцінки, консультант може працювати передусім з головою або ж із невеличкою групою невиконавчих директорів (або з якимось їх поєднанням). Хто тут клієнт — голова чи рада? Хтось мусить визначити доручення та обсяг роботи консультанта, а також вирішити, кому треба складати звіт.

Людина ззовні — це нейтральна особа, з якою директори можуть обговорити свої проблеми приватним шляхом. Консультант, що як слід обізнаний із специфікою роботи в групі та вміє вирішувати конфлікти, повинен уміти пом'якшити обговорення навіть діткливих питань. У той же час, необхідно уникнути двох пасток:

1) консультант перетворюється на "людину голови" і втрачає довіру ради;

2) ніхто не несе відповідальності за впровадження рекомендацій в дію.

Кваліфікований консультант та пильні клієнти легко можуть уникнути обох цих небезпек. Щоб користуватися допомогою консультанта, необхідно з'ясувати: Хто встановлює обсяг роботи та доручення для оцінки? Хто є клієнтом? Хто зобов'язаний вжити відповідних заходів після обговорення? Хто вирішує, коли слід запросити консультанта?

Коли слід це робити?

Обговорення з окремими директорами слід проводити щорічно. Раді належить перевіряти ефективність роботи виконавчих директорів та ГВД за будь-яких обставин. Голова та невиконавчі директори мають знайти час, щоб поговорити про своє загальне задоволення чи незадоволення радою в цілому, а також про те, чи вважають вони, що роблять корисний внесок у раду.

Проводити всебічний огляд діяльності ради кожного року буде, напевно, занадто, особливо якщо цей процес охоплює також розробку планів роботи ради. Залежно від кількості засідань протягом року буде потрібен час, щоб запровадити зміни та оцінити ефективність їх. Однак директорам необхідно завжди мати змогу висловити свої побажання та внести пропозиції щодо вдосконалення роботи. Із плином часу, коли переконання в тому, що ефективність роботи є важливою темою для обговорення, будуть поділяти всі директори, вони стануть більш схильними до порушення питань, не передбачених у робочій процедурі.

Щоб заохотити раду до оцінки своєї роботи, запрошений консультант може проводити всебічний огляд ефективності роботи ради кожних три роки. Консультантові слід перевіряти успішність роботи ради у стислих внутрішніх обговореннях, спочатку серед окремих директорів та невиконавчих директорів, щоб оцінити особливі справи, а потім із усією радою обговорити запровадження рекомендованих змін. Особливо бажана участь консультанта в перших стадіях здійснення оцінки; рада буде цілком задоволена оцінкою, обговорюючи окремі питання, які інколи можуть бути дуже болючими, але не намагаючись керувати процесом розслідування. Для успішного проведення оцінки роботи рада може запропонувати консультантові не займатися всіма питаннями одночасно, а розпочати з завдань ради, щоб потім перейти до обговорення її методів роботи або її складу. Згодом рада може продовжити роботу консультанта в процесі самоперевірки.

Запровадження змін

Надзвичайно важливо, що рада ще до початку оцінки бере на себе відповідальність за внесення змін на підставі результатів перевірки. Коли надано рекомендації, слід точно визначити плани виконання обов'язків. Деякі рекомендації легко можна запровадити в дію. Певні зміни можна внести безпосередньо. Можна переробити порядок денний, ймовірно, змінивши низку пунктів або залучивши до презентацій менеджерів нижчої ланки. Можна сформувати комісії та визначити доручення. Розклади засідань можна узгодити з обсягом інформації, що потрапляє до ради, часом, коли це відбувається, та колом питань, які охоплює ця інформація.

Більше мороки завдають ті питання, що вимагають змін у культурі й методах роботи ради та її членів. Звички змінити важкувато, а зміна звичок, що спирається на бажання контролювати (свідоме чи несвідоме), може завдати чималого клопоту. Якщо члени ради виявлять незадоволення її складом, зміни можливо внести лише у певні проміжки часу, і робити це слід досить обережно. Потрібно буде відповідально поставитись до зауважень щодо необхідності переформувати стосунки між головою та ГВД. Такі докорінні зміни слід запроваджувати дуже обережно, можливо користуючись при цьому досвідом інших рад. Подібні зміни потребують часу та великих зусиль усієї ради.

Рада, як і будь-яка інша складова апарату, не може нічого покращити, якщо тільки не займається перевіркою ефективності своєї роботи. Щоб справді щось змінити, необхідно розпочати з того, на що спирається вся система.

Що є мірилом ефективності роботи ради? На наш погляд, його цілком логічно можна вивести. Першим критерієм є те, що рада виконує значущу роль, що вона корисна для компанії та виконавчих органів. Друга ознака: рада організовує свою роботу так, щоб добре виконувати цю роль. Форма наслідує функції. По-третє, рада уникає нефункціональної поведінки, притаманної більшості маленьких угруповань, тобто рада мусить бути здатною впоратися з суперечностями в своїй структурі. Є багато способів виконувати корисну керівну роль і багато способів організувати раду так, щоб цю діяльність підтримувати. Деякі структури та організація роботи більш надійні, ніж інші. Рада має вирішити, яку суміш гнучкості та стабільності вона обирає. Чи буде це рада з великими успіхами, але нестабільна, або ж надійна та стабільна, але, можливо, непоказна? (Непоказна рада не означає непоказну компанію!).

Запитання до оцінки роботи ради:

план обговорення

А. Портфель обов'язків

1. Чи визначила рада чіткий портфель обов'язків, який збільшує її авторитет?

2. Чи переконані рада та виконавчі органи, що вона інформована і бере участь в основних видах