Для того щоб найняти вiдповiдних працiвникiв, керiвництво повинне в деталях знати, якi задачi вони будуть виконувати пiд час роботи i якi особистi i суспiльнi характеристики цих робiт. Цi знання одержують за допомогою аналiзу змiсту роботи, що е нарiжним каменем керування трудовими ресурсами. Без нього важко реалiзувати всi iншi функцiї керування. Всебiчна оцiнка всiх конторських, оперативних, технiчних i адмiнiстративних спецiальностей створюе надiйну пiдставу для прийняття майбутнiх рiшень про наймання, добiр, призначення зарплати, оцiнцi дiяльностi i пiдвищеннi в посадi.

Iснуе кiлька методiв аналiзу змiсту роботи. Один з них укладаеться в спостереженнi за працiвником i формальним визначенням i реестрацiї усiх виконуваних їм задач i дiй. Iнший метод передбачае збiр такої iнформацiї за допомогою спiвбесiди з чи працiвником його безпосереднiм начальником. Цей метод може виявитися менш точним через перекручування, внесених сприйняттям опитуваного чи що опитуе. Третiй метод укладаеться в тiм, що працiвника просять заповнити чи запитальник дати опис його роботи i вимог до неї. Iнформацiя, отримана при аналiзi змiсту роботи, е основою для бiльшостi наступних заходiв щодо планування, набору робочої сили i т.п. На її основi створюеться посадова iнструкцiя, що являе собою перелiк основних обов'язкiв, що вимагаються знань i навичок, а також прав працiвника. Вона повинна розроблятися по всiх посадах i спецiальностям органiзацiї, наприклад, для секретаря, експедитора, що керуе по рекламi i т.д.

1.2. Набiр

Набiр укладаеться в створеннi необхiдного резерву кандидатiв на всi посади i спецiальностi, з якого органiзацiя вiдбирае найбiльш придатних для неї працiвникiв. Ця робота повинна проводитися буквально по всiх спецiальностях — конторським, виробничим, технiчним, адмiнiстративним. Необхiдний обсяг роботи з набору значною мiрою визначаеться рiзницею мiж наявною робочою силою i майбутньою потребою в нiй. При цьому враховуються такi фактори, як вихiд на пенсiю, плиннiсть, звiльнення в зв'язку з витiканням термiну договору наймання, розширення сфери дiяльностi органiзацiї. Набiр звичайно ведуть iз зовнiшнiх i внутрiшнiх джерел.

До коштiв зовнiшнього набору вiдносяться: публiкацiя оголошень у газетах i професiйних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню i до фiрм, що поставляють керiвнi кадри, напрямок людей, що уклали контракт, на спецiальнi курси при коледжах. Деякi органiзацiї запрошують мiсцеве населення подавати у вiддiл кадрiв заяви на можливi в майбутньому вакансiї.

Бiльшiсть органiзацiй волiють проводити набiр в основному усерединi своеї органiзацiї. Просування по службi своїх працiвникiв обходиться дешевше. Крiм того, це пiдвищуе їхню зацiкавленiсть, полiпшуе моральний клiмат i пiдсилюе прихильнiсть працiвникiв до фiрми. Вiдповiдно до теорiї чекань у вiдношеннi мотивацiї можна думати, що якщо працiвники вiрять в iснування залежачи мости їхнього службового росту вiд ступеня ефективностi роботи, то вони будуть зацiкавленi в бiльш продуктивнiй працi. Можливим недолiком пiдходу до рiшення проблеми винятково за рахунок внутрiшнiх резервiв е те, що в органiзацiю не приходять новi люди зi свiжими поглядами, що може привести до застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрiшнiх резервiв е розсилання iнформацiї про вакансiю, що вiдкриваеться, iз запрошенням квалiфiкованих працiвникiв. Деякi органiзацiї практикують повiдомлення усiх своїх службовцiв про будь-яку вакансiю, що вiдкриваеться, що дае їм можливiсть подати заяви до того як будуть розглядатися заяви людей з боку. Чудовим методом е i звертання до своїх працiвникiв iз проханням порекомендувати на роботу своїх друзiв i знайомих.

Одна з основних проблем при наборi службовцiв зв'язана з бажанням роботодавця «вигiднiше продати» свою компанiю. Вiн може завищити позитивнi чи моменти занизити труднощi роботи в компанiї. У результатi в потенцiйного кандидата можуть виникнути необґрунтованi чекання. Дослiдження показують, що виникнення такого роду чекань при найманнi веде до росту незадоволеностi працею i збiльшенню плинностi кадрiв. Для рiшення цiеї проблеми деякi з компанiй, наприклад, «Тексас Инструментс», розробили програми за назвою «Реалiстичне знайомство з вашою майбутньою роботою», що дали можливiсть що наймаеться побачити i позитивнi, i негативнi сторони. Упровадження таких програм дозволило значною мiрою уникнути розчарування i скоротити плиннiсть кадрiв.

1.3. Добiр кадрiв

На цьому етапi при керуваннi плануванням кадрiв керiвництво вiдбирае найбiльш придатних кандидатiв з резерву, створеного в ходi набору. У бiльшостi випадкiв вибирати випливае людини, що мае найкращу квалiфiкацiю для виконання фактичної роботи на займанiй посадi, а не кандидата, що представляеться найбiльш придатним для просування по службi. Об'ективне рiшення про вибiр, у залежностi вiд обставин, може ґрунтуватися на утвореннi кандидата, рiвнi його професiйних навичок, досвiдi попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада вiдноситься до розряду таких, де визначальним фактором е технiчнi знання (наприклад, науковець), то найбiльш важливе значення, видимо, будуть мати утворення i попередня наукова дiяльнiсть. Для керiвних посад, особливо бiльш високого рiвня, головне значення мають навички налагодження мiжрегiональних вiдносин, а також сумiснiсть кандидата з вищестоящими начальниками i з його пiдлеглими. Ефективний добiр кадрiв являе собою одну з форм попереднього контролю якостi людських ресурсiв.

До трьох найбiльше широко застосовуваних методiв збору iнформацiї, що вимагаеться для ухвалення рiшення при доборi, вiдносяться iспити, спiвбесiди i центри оцiнки.

Iспиту. Поведiнковi науки розробили багато видiв рiзних iспитiв, що допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видiв вiдбiркових iспитiв передбачае вимiр здатностi виконання задач, зв'язаних з передбачуваною роботою. Як приклад можна привести чи машинопис стенографiю, демонстрацiю умiння працювати