Традицiйний пiдхiд до надання додаткових пiльг укладаеться в тiм, що однаковi пiльги мають усi працiвники одного рiвня. Однак при цьому не враховуються розходження мiж людьми. Дослiдження показують, що не всi службовцi цiнують такi пiльги. Сприймана цiннiсть додаткових пiльг залежить вiд таких факторiв, як вiк, сiмейний стан, розмiр родини i т.д. Так, наприклад, люди з великими родинами звичайно дуже сильно стурбованi розмiром пiльгового медичного обслуговування i страхуванням життя, люди похилого вiку — пiльгами, наданими при виходi на пенсiю, молодi працiвники — негайним одержанням готiвки. У свiтлi вищевикладеного, деякi органiзацiї розробили систему, що iнодi називають «системою винагороди за принципом кафетерiю». Працiвнику дозволяеться самому вибрати у встановлених межах той пакет пiльг, що найбiльше його влаштовуе.

Хоча така система вибору винагороди за принципом «самообслуговування в кафетерiї» мае явнi достоїнства, вона не вiльна i вiд деяких недолiкiв. Загальна вартiсть пiльг при цьому пiдвищуеться, оскiльки спричиняе додатковi адмiнiстративнi накладнi витрати, а також тому, що деякi пiльги, наприклад, страхування персоналу, обходяться дешевше, якщо їх здобувають у великих обсягах. Iнша проблема укладаеться в необхiдностi освiти працiвникiв у питаннях наявного набору пiльг i потенцiйного значення цих пiльг для них у майбутньому i сьогоденнi.

Разом з тим, компанiя «TRW» установила, що при вiдповiднiй iнформованостi працiвники можуть зробити обґрунтований вибiр i змiнити свою думку про найбiльш бажанi пiльги, коли в них з'являеться можливiсть їхнiй одержати. Iншi дослiдження показали, що бiльшiсть працiвникiв вiтають гнучкi програми надання пiльг.

2. РОЗВИТОК ТРУДОВИХ РЕСУРСIВ

Колись робота з кадрами укладалася винятково в заходах щодо набору i добору робочої сили. Iдея укладалася в тiм, що якщо вам удалося знайти потрiбних людей, то вони зможуть виконати потрiбну роботу. Сучаснi органiзацiї, у яких добре поставлена справа керування, вважають, що набiр придатних людей е усього лише початком. У той час як велика частина ресурсiв органiзацiї представлена матерiальними об'ектами, вартiсть яких згодом знижуеться за допомогою амортизацiї, цiннiсть людських ресурсiв з роками може i повинна зростати. Таким чином, як для блага самої органiзацiї, так i для особистого блага службовцiв своеї органiзацiї, керiвництво повинне постiйно працювати над усiляким пiдвищенням потенцiалу кадрiв.

Успiшна програма по розвитку кадрiв сприяе створенню робочої сили обладающей бiльш високими здiбностями i сильною мотивацiею до виконання задач, що коштують перед органiзацiею. Природно, що це повинно вести до росту продуктивностi, а виходить, i до збiльшення цiнностi людських ресурсiв органiзацiї. Якщо, наприклад, у результатi реалiзацiї такої програми продуктивнiсть працi робiтникiв на зборцi зростае на 10% без збiльшення заводської вартостi виробiв, то доход на капiтал, вкладений органiзацiею в розвиток людських ресурсiв, набагато вище цього показника.

2.1. Професiйна орiентацiя й адаптацiя в колективi

Першим кроком до того, щоб зробити праця працiвника як можна бiльш продуктивним, е професiйна орiентацiя i соцiальна адаптацiя в колективi. Якщо керiвництво зацiкавлене в успiху працiвника на новому робочому мiсцi, воно повинно завжди пам'ятати, що органiзацiя — це суспiльна система, а кожен робiтниць це особистiсть. Коли нова людина приходить в органiзацiю, вiн приносить iз собою ранiше придбанi досвiд i погляди, що можуть чи вписатися не вписатися в новi рамки. Якщо, наприклад, останнiй бос нового працiвника був людиною владним i волiв спiлкуватися тiльки шляхом переписування, працiвник буде вважати що йому краще послати папiр, чим просто пiдняти слухавку, хоча новий бос у дiйсностi надае перевагу усне спiлкування.

Якщо керiвник не додае активних зусиль для органiзацiї адаптацiї нових пiдлеглих, останнi можуть розчаруватися через нездiйсненностi свої надiї, можуть порахувати що в поводженнi варто керуватися досвiдом, придбаному на попереднiй роботi, чи прийти до iнших неправильних висновкiв про свою роботу. Керiвник повинний також пам'ятати про те, що дещо з того, що новачки довiдаються в ходi своеї адаптацiї, може виявитися для них просто шоком.

2.2. Пiдготовка кадрiв

Органiзацiї мають постiйну потребу в пiдвищеннi продуктивностi працi своїх працiвникiв. Багато органiзацiй при цьому пiклуються i про загальну якiсть трудових ресурсiв. Одним зi способiв досягнення цiеї мети е набiр i добiр найбiльш квалiфiкованих i здатних нових працiвникiв. Однак цього недостатньо. Керiвництво повинне також проводити програми систематичного навчання i пiдготовки працiвникiв, допомагаючи повному розкриттю їхнiх можливостей в органiзацiї.

Пiдготовка являе собою навчання працiвникiв навичкам, що дозволяють пiдняти продуктивнiсть їхньої працi. Кiнцева мета навчання укладаеться в забезпеченнi своеї органiзацiї достатньою кiлькiстю людей з навичками i здiбностями, необхiдними для досягнення цiлей органiзацiї.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керiвникiв не усвiдомлюють усiх зв'язаних з цим складностей.

Навчання корисне i потрiбно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина робить в органiзацiю. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду чи коли йому доручають нову роботу. По-трете, коли перевiрка установить, що в людини не вистачае визначених навичок для ефективного виконання своеї роботи.

Навчання — це велика, спецiалiзована область. Специфiчнi методи навчання дуже численнi, причому їх потрiбно пристосовувати до вимог професiї й органiзацiї. Деякi основнi вимоги, що забезпечують ефективнiсть програм навчання, зводяться до наступного:

1. Для навчання потрiбна мотивацiя. Люди повиннi розумiти мети програми, яким образом навчання пiдвищить їхня продуктивнiсть i, тим самим, їхне власне задоволення своею роботою.

2. Керiвництво повинне створити клiмат, що сприяе навчанню. Це мае на увазi заохочення