5. ЗМІНИ СТРУКТУР

"Сьогодні ми з абсолютною точністю можемо пророчити погоду на завтра. Але для цього нам потрібно тиждень...

Із звіту бюро за прогнозом погоди

5.1. Потреба в змінах організаційних структур

Навіть прекрасно спроектована організаційна структура з часом починає ставати неадекватному зовнішньому і внутрішньому середовищу

Виникає потреба в модифікації організаційної структури.

Втрата адекватності організаційної структури відбувається внаслідок еволюції внутрішнього і зовнішнього середовища. Остання, будучи гнучкою і динамічною, змінюється постійно. Організаційна ж структура є адміністративною фіксацією і формалізацією відношення, дає прозорість і чіткість, проте, на шкоду гнучкості і динамічності. У результаті зміни організаційної структури відбуваються не безупинно, я періодично, у дискретному режимі

Відразу після успішної модифікації організаційна структура є адекватного зовнішнього і внутрішнього середовища. Потім, у міру накопичення змін, відбувається поступова втрата адекватності, призводить до наростання напруги, що виникає внаслідок росту упущеної вигоди. Модифікація ж організаційної структури залишається недоцільної доти, поки витрати на її проведення не зрівняються з упущеною вигодою від втрати адекватності

Чим більше структура залишається без змін, тим сильніше накопичені напруги, що може призвести до виникнення розламів і розколу структури. Тому постійне і послідовне проведення змін за принципом "крок за кроком" лишає системі набагато більше шансів на виживання, чим рідкісні, але кардинальні перетворення

Турбулентне середовище змінюється постійно Тому зміни і пов'язані з ними напруги накопичуються швидко У цих умовах постійно й оперативно повинні змінюватися й організаційна структура Такою можливістю швидкої і постійної адаптації володіють органічні структури і горизонтальні зв'язки

У умовах же стабільного середовища зміни відбуваються повільно. Повільно накопичуються і напруги. Тому організаційна структура в стабільному середовищі може довгий час залишатися практично незмінною, зазнаючи лише незначним модифікаціям. У якості порівняльного приклада вертикальних і горизонтальних структур можна призвести динозаврів і мишей відповідно. Динозаври мали величезні розміри і фізичну силу. При цьому вони мали і всі хиби вертикальних структур - повільність проходження інформації. Миші ж, як і горизонтальні структури в порівнянні з вертикальними структурами, були істотно менше і слабше динозаврів.

І усе ж миші володіли однією незрівнянною перевагою. Вони були більш верткими, так само як більш верткими є і горизонтальні зв'язки в порівнянні з вертикальними. Динозавру було потрібно біля 5 хвилин для проходження реакції болі від хвоста до голови і біля 5 хвилин для проходження оберненої реакції. У результаті, коли миша починала відгризати шматок хвоста в динозавра, проходило біля 5 хвилин, перед тим, як він починав почувати біль, і ще 5 хвилин, перед тим, як він устигав відреагувати. Делегування повноважень від голови куприку за допомогою формування в ньому другого нервового центру ситуацію не рятувало.

5.2. Місце організаційних структур

Організаційна структура підприємства взаємозалежна з його численними підсистемами і потоками. Вона впливає і на інші структури, наприклад функціональну, виробничу, технологічну, інформаційну.

Організаційна структура повинна відповідати типу і частці ринку, корпоративній культурі і чеканням колективу, балансу і розподілу влади.

Перевага у відносної частки ринку сприяє одержанню конкурентної переваги за рахунок економії на масштабі, що реалізується найбільше повно у випадку масового виробництва. Це дозволяє домогтися значних ефектів за рахунок спрощення, планування і стандартизації виробничого процесу.

Останні, у свою чергу, сприяють формалізації відношень, тобто розвитку і фіксації вертикальних зв'язків. Тому перевага у відносній частці ринку стимулює формування вертикальної організаційної структури.

Організаційна структура пов'язана і з використовуваними технологіями. Так, складні наукомісткі й інформаційні технології потребують розкріпаченої творчої праці й оперативного прийняття відповідальних рішень на робочих місцях. Це можливо лише в рамках горизонтальних зв'язків і органічних організаційних структур. Горизонтальні зв'язки компенсують інертність вертикальних структур. Доповнення ж вертикальних структур горизонтальними призводить до їхнього симбіозу. Частина повноважень вертикальних структур делегується горизонтальним зв'язкам, у результаті чого система стає органічною.

Використання стандартні індустріальних технологи не потребує творчої праці і формування відповідальних рішенні на робочих місцях. Замість цього упор робиться на підтримку суворого технологічного процесу і на полегшення системи керування, що призводить до перенесення акценту на виконання правил, регламентів, стандартів, дисципліни - атрибутів вертикальних структур. Тому використання стандартних технологій припускає роботу в умовах вертикальних організаційних структур.

Корпоративна культура і чекання колективу є повільно мінливими параметрами, що залежать від всієї історії розвитку організації. Так, горизонтальні зв'язки й органічна організаційна структура зустрінуть великий опір (якщо взагалі приживуться) у корпоративній культурі, орієнтованої на традиційні цінності.

Традиційні цінності припускають шанування старших, толерантність до сформованих традицій і стереотипів. Горизонтальні ж зв'язки досягають своєї переваги саме за рахунок новаторства і відходу від узвичаєних норм, традицій, стереотипів. По цій же причині в горизонтальних зв'язках котирується не підпорядкування інструкціям і відхилення від ризику, а прийняття власних і відповідальних рішень, найчастіше пов'язаних із свідомим пошуком і прийняттям ризику.

Повага в горизонтальних структурах формується не на основі старшинства за посадою або званням, а на основі уміння вирішувати стоячі перед організацією проблеми. Тому будь-яка трансформація вертикальної організаційної структури в органічну повинна містити в собі і трансформацію корпоративної культури.

Проблема міжкультурної взаємодії особливо важлива для: *

транснаціональних корпорацій; *

корпорацій, що мають дослідницькі підрозділи і підрозділи масового виробництва.

Кожна національність має свої цінності, традиції, стереотипи. У родинних народів культури взаємно близькі, але усе ж різноманітні. У зв'язку з цим виникає множина проблем, що дуже характерно виражений Ериком Берном [5]: "Дурень - це той, хто робить те ж саме, що і ми, тільки трохи по-іншому".

Схожі стереотипи призводять до того, що ми багато речей