Схожі проблеми можуть виникати при взаємовідносинах дослідницьких і виробничих підрозділів. Розходження в цінностях, критеріях, стилях мислення можуть призводити до комунікаційних проблем, що не сприяє злагодженій роботі підрозділів і одержанню синергетичних ефектів. Тому міжкультурні бар'єри є небезпечною перешкодою на шляху розвитку організації.

Баланс повноважень ч відповідальності, а також розподіл влади щиро пов'язані з типом організаційної структури. Так, у горизонтальних і органічних організаційних структурах повнота влади визначається ступенем компетенції в поточній проблемі, а не тією, що займається позицією або отриманим званням.

Повнота влади у вертикальній структурі пов'язана з займаною посадою, отриманим званням і делегованими повноваженнями. Тому вертикальні структури повинні періодично підбудовуватися під зміни розподілу влади, а також під баланс повноваженні і відповідальності. Зміна організаційної структури торкається (схема 1)

- структуру:

- стандартизацію;

- формалізацію;

- спеціалізацію;

- централізацію;

- складність конфігурації,

- диференціацію;

- інтеграцію;

- технократизацію;

- контроль і системну інформацію;

- ядро організації;

- взаємозв'язку між підструктурами;

- культуру

- цілі.

- цінності,

- моральний клімат,

- кредо, вірування, мрії,

- прийнятий тип лідерства,

- бачення,

- соціально-демографічні характеристики,

- психологічні характеристики,

- потреба в досягненні цілей,

- ступінь контролю;

- можливість до навчання,

- контекст:

- розмір;

- вік,

- використовувані технології;

- ступінь непевності,

- ступінь ворожості,

- розмаїтість;

- тип власності,

- процеси формування рішень.

- раціональність;

- інтерактивність;

- надійність.

Таким чином, змінюючи організаційну структуру, ми змушені проводити перетворення й у культурі, контексті, процесах формування рішень.

Контекст описує чинники, що впливають на розвиток організації. Розуміння впливу цих чинників допомагає уникнути виникнення випадків і прикростей під час перебудови організаційної структури.

Розгляд контексту особливо важливо при перенесенні знання за аналогією (воно широко застосовується західними теоретиками і практиками). Методика використання знання за аналогією полягає в: *

пошуку аналогічних об'єктів, що знаходяться в аналогічній ситуації; *

виявленні закономірностей їхнього розвитку; *

перенесенні виявлених закономірностей на поточний об'єкт; *

побудові логіки розвитку поточного об'єкта; *

виявленні трендів розвитку поточного об'єкта; *

формуванні прогнозу і рекомендацій.

Розходження в контексті, залишені без належної уваги, можуть, при використанні знань за аналогією, призводити до помилкових прогнозів і висновків. Застосування ж поправок на розходження в контексті дозволяють застосовувати знання за аналогією досить успішно.

Проблема перенесення знань виникає при трансформації вертикальних організаційних структур в органічні. Так, багато керівників російських підприємств сформувалися в умовах адміністративно-командної системи. Тому вони мають багатющий досвід роботи в умовах вертикальних організаційних структур.

Трансформація вертикальних структур в органічні структури потребує нових знань, нових управлінських навичок і умінь, що можуть бути сформовані шляхом перенесення старих, але вже пристосованих до умов роботи з органічними організаційними структурами.

Так, досвід адміністративно-командного планування не може бути прямо використаним в органічних системах. У той же час упорядкування планів, що носять рекомендаційний, а не директивний характер, може принести істотну користь. Наприклад, рекомендаційне (індикативне) планування успішно використовувалося у Франції після другої світової війни: із його поміччю була піднята промисловість.

Рекомендаційне планування допомагає забезпечити узгоджений розвиток усіх підрозділів компанії. У цьому випадку кожний підрозділ фірми вільно не підпорядковуватися плану. Проте в цьому випадку воно може виявитися в ситуації, коли:

- його продукція не затребувана іншими підрозділами;

- воно не в змозі забезпечити потреби інших підрозділів.

У першому випадку підрозділ втрачає упущену вигоду, але другому - гарантованих клієнтів.

Роздивимося докладніше процес перенесення планування з умові роботи у вертикальних організаційних структурах на органічні. Координуюча функція планування при цьому переносі зберігається, а командна пропадає. Тому і планування в умовах органічних структур повинно носити п не вказівний, а координуючий характер. Рекомендаційне планування цілком укладається в ці вимоги.

Рекомендаційне планування зовсім не означає плутанини, яка б, звичайно, виникнула за умови слабких горизонтальних зв'язків. Проте в умовах турбулентного середовища елементи системи змушені підбудовуватися під зовнішні і внутрішні зміни. Горизонтальні зв'язки дозволяють ці підстроювання взаємно координувати.

Організаційна структура призначена для: *

поділи праці між підрозділами і персоналом; *

розподіли повноважень прийняття рішень між різноманітними рівнями ієрархії; *

інтеграції і координації зусиль підрозділів і персоналу; *

формування системи керування.

Розподіл праці між підрозділами і персоналом дозволяє проводити політику спеціалізації, що при великих обсягах продажів підвищує ефективність виробництва. Організаційна структура оформляє найбільш істотну для підприємства спеціалізацію. Так, при роботі на стабільних ринках високо стандартизованої продукції особливу роль відіграє мінімізація витрат, і організаційна структура має тенденцію бути оформленням функціональної виробничої структури.

При роботі на складних турбулентних ринках якісної наукомісткої продукції на перший план виходить мінімізація упущеної вигоди, що призводить до орієнтації по продуктах і ринкам збуту. Тому й організаційна структура часто оформляє спеціалізацію по продуктах і ринкам збуту.

Складність стоячих перед підприємством проблем робить необхідним розподіл повноважень по прийняттю рішенні між різноманітними рівнями ієрархії. Така спеціалізація уздовж виконавчої вертикалі дозволяє вищому керівництву сконцентруватися на рішенні стратегічних задач, середньому - на рішенні тактичних задач і нижчого керівництва - на рішенні оперативних задач.

Порушення спеціалізації різних рівнів керування призводить до завантаженості вищого керівництва текучкою - рішенням тактичних і оперативних задач, що цілком успішно могли б бути вирішені в рамках підрозділів. Звільнення вищого керівництва від рішення поточних задач (що дозволяє йому сконцентруватися на формуванні і реалізації стратегії) сприяє: *

підготування персоналу; *

делегування повноважень.

Інтеграція і координація зусиль підрозділів і персоналу відбувається в рамках виконавчої вертикалі або в рамках горизонтальних зв'язків. Посилене використання виконавчої вертикалі при