Еволюційні зміни відбуваються в щодо стабільного середовища і містять у собі: *

відпрацьовування прийомів і методів; *

зменшення витрат; *

поліпшення якості; *

зміцнення колективу; *

розвиток системи стимулювання і корпоративної культури, *

чітке формулювання:

- функціональних ролей;

- повноважень;

- статусів,

- регламентів, *

відпрацьовування механізмів розподілу ресурсів, *

підстроювання "крок за кроком" під малі зміни середовища.

Рушійною силою еволюційних змін є акумулювання досвіду, що призводить до підвищення ефективності.

Революційні зміни виникають унаслідок: *

науково-технічних і технологічних революцій, *

виникнення продуктів, що заміщають, *

зміни правил регулювання галузі, *

зміни законодавчої бази; *

розробки нових товарних дизайнів.

Революційні зміни можуть торкатися: *

стратегію; *

структуру; *

персонал, *

процеси.

- виробничі,

формування рішенні

Проведення радикальних зміні містить у собі *

формування бачення; *

ознайомлення співробітників із створеним на попередньому етапі баченням; *

коригування бачення, *

утілення бачення

Таким чином, проведення трансформацій містить у собі такі фази *

осмислення і формування нового бачення, *

вхід у трансформацію, *

власне трансформацію; *

вихід із трансформації, *

аналіз результатів і зворотний зв'язок

Рішення про проведення радикальної трансформації виникає як результат взаємодії інерції і напруги, що накопичилася, Інерція організації виникають унаслідок *

навички до сталої уяви дій, *

використовуваних механізмів координації і регламентації, *

наявного фінансування інвестиційних проектів

Проведення радикальної реформи може бути невдалим впливом негативно проектів, що на

Напруга виявляється внаслідок *

незадоволеності співробітників *

погано працюючих зворотних зв'язків, зокрема зворотний зв'язковий між середовищем і організацією

Розглядаючи поведінку організації як результат балансу інерції і напруги можна виділити п'ять фаз процесу трансформації *

адаптація "крок за кроком" у рамках використовуваної стратегії, *

осмислення необхідності проведення радикальної реформи, *

розробка концепції реформи, *

власне радикальна трансформація, *

оцінка результатів

Адаптація "крок за кроком" можлива в тих випадках, що коли накопичився напруга може бути зняте в рамках наявних можливостей організації Підстроювання під зміни середовища провадиться в рамках рішення поточних проблем фірми

На стадії осмислення необхідності проведення радикальної реформи приходить розуміння корінних причин виникнення проблем Проблеми при цьому вже здаються не роз'єднаними, а взаємозалежними і що ростуть з одного кореня На цій стадії важиться ризик проведення радикальної реформи і серйозність виниклої ситуації Розглядається питання чи виправдує серйозність ситуації *

ризик руйнації наявних досягнень унаслідок проведення реформи; *

виділення ресурсів на радикальні зміни, замість виділення ресурсів на проведення змін "крок за кроком"; *

напрямок енергії організації по новому, можливо тупиковому, шляху.

Стадія розробки концепції реформи містить у собі формування базисних положень, основних напрямків діяльності і пріоритетів. Формування концепції потребує часу для осмислення і підготування плану проведення реформи.

Радикальна трансформація містить: вхід у трансформацію, власне трансформацію і вихід із трансформації

Вхід у трансформацію містить у собі "розмороження" організаційної структури, що поділяють організацію більш гнучкої і рухливої. По закінченні трансформації організаційна структура фіксується -"заморожуеттся". При проведенні радикальної трансформації необхідно розрізняти постійну і перемінну складової організації.

Трансформації підлягають перемінні складові, наприклад, стратегія, організаційна структура, система стимулювання Постійні ж складові, наприклад, самосвідомість, імідж організації, система цінностей забезпечують спадкоємність і цілісність фірми по час реорганізації.

Впровадження радикальних трансформацій повинно використовувати метод проб і помилок, що дозволяють уникнути переведення всієї організації на тупиковий шлях розвитку

На стадії оцінки результатів відбувається порівняння поставлених цілей і отриманих результатів Виявляються й аналізуються причини розбіжностей. Якщо результати трансформації визнані незадовільними, то існує ризик повернення на стадію проведення трансформації

5.9. Синтезовані підходи

Відповідно до синтезованих підходів трансформація ініціюеться впливом зовнішніх сил Процес трансформації має свої закономірності: починається з погіршення ефективності і сформованої ситуації, продовжується власне трансформацією, а закінчується стабілізацією і

Трансформація управляється *

стратегією, *

утручанням керівництва; *

технологічними модифікаціями

Під час трансформації відсліжують основний виробничий процес, культура, місія, цілісність організації

Еволюційні зміни розглядаються як перебування фірми поблизу чергового стана рівноваги. За рахунок акумулювання досвіду поліпшується ефективність і інші характеристики організації.

Радикальні трансформації розглядаються як зміни станів рівноваги. Перед проведенням радикальних реформ звичайно спостерігається погіршення ефективності, за яким випливає прихід нової команди управління. Вона має інше бачення майбутнього розвитку фірми.

Під час власне реформи величезну роль грають емоції: позитивні або негативні. У цей час фірма особливо дошкульна до зовнішнього впливу і помочі, наприклад консультантів

Позитивна роль консультантів може містити в собі: *

стимулювання інтуїції і творчої атмосфери, *

пошук нових знань і перспектив розвитку

Реформа закінчується модифікацією звичних шаблонів і рутин поведінки.

Успішно проведена реформа викликає в персоналу позитивні емоції, наприклад, почуття піднесення, ентузіазму, припливу сил. Якщо ж фірма, після невдалої спроби проведення реформи, повертається у вихідний стан, то це обертається негативними емоціями персоналу почуттями стагнації, інерції, приреченості, розпачу

*

5.10. Можливість до трансформацій

Проведення трансформації повинно спиратися на схильність системи до неї, що зависит от *

структури

- стандартів,

- формалізації,

- спеціалізації,

- централізації,

- конфігурації,

- диференціації,

- інтеграції;

- технократизації;

- контролю,

- інформаційних систем;

- фундаменту організації,

- взаємозалежності підрозділів, *

культури

- цінностей,

- цілей,

- морально-морального клімату,

- вірувань, девізів, міфів колективу,

- лідерства,

- бачення,

соціально-демографічних характеристик,

психологічних характеристик (ентузіазму, бажання учитися і підвищувати кваліфікацію, ступеня самостійності); *

контексту:

- організації (розміру, віку, технологій);

- середовище (невизначеності, ворожості, складності, динамічності, турбулентності);

- типу власності.

Структура - формальна фіксація сформованого порядку речей, що виражається, наприклад, у стандартах, централізації, спеціалізації, диференціації й інтеграції. Жорстка вертикальна структура має свій архетип мінімізації витрат, що не сприяє трансформаціям

Тому при трансформації вертикальних організаційних структур в органічні недостатньо проводити тільки "жорсткі", формальні перетворення (наприклад, уводити горизонтальні зв'язки). Необхідно проводити також і "м'які", неформальні зміни, що стосуються. *

корпоративної культури, *

системи цінностей, *

узгодження інтересів, *

розподіли влади, *

балансу повноважень і відповідальності

Горизонтальні зв'язки мають цінності, якісно відмінні від цінностей виконавчої вертикалі. Так, при зсуві акценту на горизонтальні зв'язки *

повага до старшинства переходить у повагу до фактичних навичок і умінь; *

дотримання дисципліни