похилий вік; *

гарне соціальне походження; *

глибоке утворення; *

тривалість перебування на керівній посаді й усередині організації.

Згодом мислення людини закріпачується, тому вік керівництва не сприяє змінам. Гарне соціальне походження стимулює орієнтацію на зберігання придбаного батьками статусу. Ця орієнтація пов'язана з відхиленням від ризику, що негативно впливає на схильність до змін.

Глибоке утворення може викликати одностороннє бачення світу через призму вивчених шаблонів і рецептів. Цей же результат стимулює тривалий термін перебування в посаді або усередині фірми.

Зміни також підштовхують: *

дефіцит ресурсів; *

ефективність, що погіршується; *

динамичне і турбулентне середовище.

Дефіцит ресурсів і ефективність, що погіршується, створюють почуття незадоволеності сформованою ситуацією. Воно потребує виходу у виді проведення трансформації. Динамичне і турбулентне середовище потребує також і адаптації фірми під перерви, що відбулися в ній.

Структура, культура, тип лідерства і контекст є взаємозалежними і не можуть бути узяті довільною уявою. Так, культура, що стимулює участь персоналу в прийнятті рішень, не сумісна з централізованою організаційною структурою. Водночас, цей тип культури добре підходить для турбулентного середовища. Для складного турбулентного середовища добре підходять невеличкі фірми, що спираються на наукомісткі технології.

На схильність фірми до змін також впливає спеціалізація у виробництві й обслуговуванні, прибутковість. Фірма, зайнята у виробництві, стимулює розвиток: *

спеціалізації; *

формалізації; *

вертикальної диференціації.

Вертикальна структура сприяє стабільності, а не змінам.

Ступінь прибутковості впливає на функціональну диференціацію, формалізацію і централізацію. Дохідний бізнес має тенденцію до децентралізованого розвитку, що здійснюється на основі створення і зміцнення філій.

Радикальні трансформації є найтяжким іспитом для фірми. Вони є набагато більш небезпечними для організації, чим еволюційні. Революційні зміни виправдані тільки в самих крайніх випадках: падаючої ефективності і створення погрози для самого існування організації.

У той же час (схема 8) необхідно відзначити, що відмова від проведення перерв ще більш небезпечний, чим радикальні трансформації .

Стратегічні зміни на підприємстві: питання їх впровадження

Розрізняють три рівні стратегічних змін на підприємстві.

1. Докорінна реорганізація Пов'язана з переходом підприємства в іншу галузь. При цьому змінюється номенклатура продукції і ринки збуту, відбуваються зміни в технології, складі ресурсів;

змінюється місія підприємства.

2. Радикальні зміни. Пов'язані з глибокими структурними перетвореннями всередині організації, зумовлені поділом чи злиттям з іншим аналогічним підприємством. При цьому розроблюють нові продукти, змінюють оргструктуру, коригують оргкультуру.

3. Помірні зміни. Виникають, коли підприємство виводить новий продукт на новий чи освоєний ринок. Пов'язані з маркетингом та організацією виробництва.

Здійснення стратегічних змін на підприємстві є досить складним завданням. Оскільки будь-яка зміна зустрічає опір, для її здійснення потрібно:*

проаналізувати і передбачити опір, який може зустріти запланована зміна;*

зменшити цей опір;*

встановити статус-кво нового стану. Ставлення до зміни можна розглядати як комбінацію станів двох факторів:*

прийняття чи неприйняття зміни;*

відкрита чи прихована демонстрація ставлення до зміни.

Керівництво підприємства на основі співбесід, інтерв'ю, анкетування тощо має з'ясувати, який тип реакції на зміни переважатиме, хто із співробітників буде прихильником змін, а хто їх "противником" (рис. 1).

Ставлення до зміни

Прояв ставлення до зміни

"Прихильник" | "Противник"

"Пасивний прихильник" | "Небезпечний елемент"

Відкрите

Приховане

СприймаєтьсяНе сприймається

Рис. 1. Матриця "зміна — опір"

Зменшенню опору змінам належить ключова роль у здійсненні змін. Аналіз потенційно можливих сил опору дає змогу виявити окремих членів підприємства, які чинитимуть опір змінам, і з'ясувати причини несприйняття ними змін.

При розв'язанні конфліктів, які можуть виникнути на підприємстві в разі здійснення змін, менеджери можуть використовувати різні стилі керівництва:*

конкурентний — робить акцент на силу, в основі якої наполегливість, утвердження своїх прав. Розв'язання конфлікту в разі використання цього стилю передбачає наявність переможця і

переможеного;*

самоліквідація — керівництво не проявляє достатньої наполегливості і водночас не намагається шукати шляхів співробітництва з членами організації, які не згодні зі змінами;

компроміс — передбачає помірну наполегливість керівництва у використанні його підходів до розв'язання конфлікту і водночас помірковане прагнення керівництва до кооперації з тими,

хто чинить опір;*

пристосування — проявляється у прагненні керівництва співпрацювати у розв'язанні конфлікту при одночасному слабкому наполяганні на прийнятті розроблених ним рішень;*

співробітництво — керівництво намагається реалізувати свої підходи до здійснення змін і встановити відносини кооперації з членами організації, які не погоджуються зі змінами.

Водночас не можна стверджувати, що якийсь із перелічених стилів прийнятніший для розв'язання конфліктів. Усе залежить від ситуації, що склалася, від того, які зміни відбуваються, які завдання розв'язуються і які сили чинять опір.

23. Організаційна структура підприємства як об'єкт стратегічних змін

Виокремлюють такі основні типи організаційних структур: елементарну (лінійну), функціональну, лінійно-функціональну, дивізіональну, матричну.

Організаційна структура-управління — це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

Елементарна організаційна структура дворівнева і може існувати лише на невеликих підприємствах. За такої структури на підприємстві виокремлюється верхній рівень — керівник, і нижній — виконавець.

Переваги структури такого типу: чіткість взаємовідносин, несуперечливість команд, оперативність підготовки та реалізації управлінських рішень, надійний контроль. Однак керівник при цьому має бути висококваліфікованим універсалом, спроможним вирішувати будь-які питання підпорядкованих йому ланок.

Функціональна організаційна структура виникає там, де є розподіл праці та спеціалізація. Коли окремі функції, наприклад маркетинг чи фінанси, отримують організаційне закріплення, в організації складається функціональна структура, яка пов'язує ці підрозділи в одне ціле і встановлює зв'язки підпорядкування. За такої організаційної структури кожний виробничий підрозділ отримує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних підрозділів підприємства. Цей тип організаційної структури забезпечує компетентне керівництво кожною функцією управління і збільшує чутливість до нових явищ у зовнішньому середовищі. Недоліками цієї структури є суперечливість та неузгодженість розпоряджень, які отримують виконавці, труднощі координації діяльності управлінських підрозділів, можливість виникнення міжфункціональних конфліктів, зниження оперативності