В основу лінійно-функціональної організаційної структури покладено розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління та прийняття рішень по вертикалі. Ця структура уможливлює організацію управління за лінійною схемою. А функціональні відділи апарату управління лише допомагають лінійним керівникам розв'язувати управлінські завдання. При цьому лінійні керівники не підпорядковані керівникам функціональних відділів апарату управління. Така структура забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації та підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, уможливлює швидкий маневр ресурсами; є досить ефективною у масовому виробництві зі сталим асортиментом продукції та незначними еволюційними змінами технології виготовлення. Проте за умов частих технологічних змін, оновлення номенклатури продукції використання цієї структури збільшує терміни підготовки та прийняття управлінських рішень, не забезпечує узгодженості в роботі функціональних підрозділів.

Дивізюнальна організаційна структура складається на підприємствах з відносно виокремленими і наділеними правами структурними підрозділами. Основою для виокремлення таких підрозділів може бути виробництво різних продуктів у спеціалізованих підрозділах або здійснення діяльності на відносно ізольованих територіях, або робота з різними спеціалізованими споживачами. Такі органи очолюють заступники вищого керівництва (віце-президенти), яким надається статус стратегічних одиниць бізнесу. Керівництво таких підрозділів має право самостійно обирати стратегію для керованого відділу і підпорядковується безпосередньо вищому керівництву підприємства.

Переваги дивізіональної структури: гнучке реагування на зміни в зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та підвищення їх якості. Водночас збільшується чисельність апарату управління та витрати на його утримання. Такі організаційні структури зазвичай використовують на великих підприємствах з великою кількістю виробничих підрозділів, які функціонують в умовах динамічного середовища.

За матричної організаційної структури на підприємстві використовують два напрямки керівництва: вертикальний — управління структурними підрозділами підприємства;

горизонтальний — управління окремими проектами чи програмами. До їх реалізації залучають фахівців та ресурси різних підрозділів організації. За такої структури менеджери, які управляють підрозділами, і менеджери, які керують виконанням проекту, мають різні права.

Основні переваги матричних організаційних структур — висока гнучкість та орієнтація на нововведення; недоліки — збільшення чисельності управлінського персоналу та кількості інформаційних зв'язків між персоналом підрозділів, виникнення конфліктних ситуацій через невизнання принципу єдиноначальності.

Використання матричної структури виправдане за умов високо-динамічного середовища, на підприємствах з великою кількістю виробництв обмеженого життєвого циклу. Вибір тієї чи іншої організаційної структури залежить від таких факторів:*

розміру і ступеня різноманітності діяльності підприємства;*

географічного розміщення підприємства;*

технології;*

ставлення до організації з боку керівництва і персоналу організації;*

динамізму зовнішнього середовища;*

стратегії підприємства, яка реалізується.

Організаційна структура має відповідати розміру організації і не бути надто складною. Зазвичай вплив розміру організації на її організаційну структуру виявляється у збільшенні кількості рівнів ієрархії управління.

Географічне розміщення організації у разі якщо регіони досить ізольовані приводить до делегування регіональним підрозділам певних прав у прийнятті рішень і відповідно до появи в організаційній структурі регіональних підрозділів. Якщо права не досить великі, збільшується кількість підрозділів у функціональній структурі. Якщо ж територіальні підрозділи отримують відносну самостійність, відбувається перехід до дивізіональної структури.

Розглянемо вплив технології на організаційну структуру. По-перше, організаційна структура прив'язана до технології, яку використовують на підприємстві. Кількість організаційних одиниць та їх взаємне розміщення залежать від того, яка технологія використовується. По-друге, організаційна структура має бути побудована так, щоб була можливість для технологічного оновлення.

Вибір організаційної структури значною мірою залежить від того, як до неї ставляться менеджери, якому типу структури вони надають перевагу і наскільки вони готові до впровадження нетрадиційних форм побудови організації.

Якщо зовнішнє середовище стабільне, у ньому спостерігаються незначні зміни, на підприємстві можуть використовуватися малогнучкі механічні організаційні структури, для зміни яких потрібні значні зусилля. Якщо зовнішнє середовище динамічне, структура має бути органічною, гнучкою і швидко реагувати на зовнішні зміни. Зокрема, така структура повинна мати високий рівень децентралізації, наявність у структурних підрозділів великих прав у прийнятті рішень.

Організаційна структура підприємства має відповідати стратегії, яка впроваджується; :

потреби — здійснюють відповідні організаційні зміни.

Значну увагу треба приділяти тактиці впровадження змін, яка може мати три форми примушування, перекоійння та залучення.

Примушування — метод, який потребує великих витрат, небажаний з огляду на негативні соціальні наслідки, однак необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати потрібно отримати досить швидко.

Переконання і залучення в різних комбінаціях застосовуються в методах адаптації кризи, "управління опором" і передбачають формування умов для здійснення змін з допомогою "поведінкових механізмів". Такі механізми дають змогу створити умови для сприяння змінам і грунтуються на твердженні, що успіху можна досягти лише тоді, коли персонал розуміє причини змін і своє місце в цих процесах;

працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, упровадженні та аналізі) довіряють ініціаторам змін; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами.

Через переконання й залучення можна уникнути розриву між плануванням і здійснення змін.

Адаптація — процес поступових змін, незначних реорганізацій, які тривають довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто на неформальні аспекти діяльності організації. Метод адаптації потребує спеціальних знань, його треба посилювати відповідною мотивацією, змінами в розподілі сил, способі мислення компетенції.

Різкі зміни у зовнішньому середовищі іноді загрожують існуванню організації, яка не має часу для того, щоб відреагувати. Це означає, що настала криза. В умовах кризи опір переростає у підтримку тому, що негативна реакція окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться нанівець побоюваннями за існування організації в цілому. Це означає, що криза може бути використана для радикальних організаційних змін, оскільки опір практично відсутній.

"Управління опором " застосовується тоді, коли часу для здійснення змін більше, ніж у разі використання