У випадку проектної (матричної) структури координація в рамках функціональних підрозділів здійснюється за допомогою виконавчої вертикалі, у той час як координація між функціональними підрозділами реалізується в рамках горизонтальних зв'язків (проектної структури) [б].

Процеси формування рішень описують норми, регламенти, стереотипи формування стратегічних рішень, прийняті як в організації в цілому, так і в центрах стратегічної активності.

Центр стратегічної активності - підрозділ, що формує і приймає стратегічні рішення.

Формування стратегічних рішень може відбуватися: *

швидко (на основі інтуїції) або повільно (на основі аналізу); *

на основі таланта й інтуїції або на основі використання складних методів аналізу; *

індивідуально або на основі консенсусу осіб і груп, залучених у процес формування рішень; *

на основі стимулювання прийняття ризику, іновацій, швидких змін, відкритої війни з конкурентами або на основі стимулювання обережності, стабільності, мирного співіснування з конкурентами.

Засіб формування стратегічних рішень залежить від: *

розміру організації; *

організаційної структури; *

корпоративної культури; *

сформованих стереотипів і шаблонів.

В міру збільшення розміру організації акцент зміщається на використання складних методів аналізу і на досягнення консенсусу. Як правило, великі організації і стимулюють прийняття ризику і відповідальності.

Малі організації з органічною структурою характеризуються формуванням рішень на основі таланта й інтуїції співробітників. При цьому відзначається ініціатива, а також прийняття на себе відповідальності й обґрунтованого ризику.

Перехід до ринку зробив зовнішнє середовище турбулентної. Надання організації динамічності може здійснюватися за допомогою: *

навчання співробітників; *

делегування повноважень; *

формування горизонтальних зв'язків; *

узгодження інтересів; *

надання підрозділам економічних прав і свобод; *

приватизації підрозділів.

Навчання співробітників дозволяє делегувати їм повноваження по прийняттю рішень, що створює основу для розвитку горизонтальних зв'язків, що сприяють узгодженню інтересів. Узгоджені інтереси дозволяють, без утрати цілісності підприємства, надати підрозділам економічні права і свободи, і на цій основі почати приватизацію підрозділів, широко використовувати підприємницькі таланти співробітників

У результаті підприємство переходить від жорсткої вертикальної структури до гнучкої органічного.

Культура як цілі, цінності, вірування, кредо, мікроклімат може відповідати або не відповідати стратегії, організаційній структурі, проведеним в організації змінам (схема 2).

Культура - набір достатньо добре функціонуючих базових положень, що стосуються групового процесу формування і прийняття рішень проблем, що виникають у міру адаптації організації до зовнішнього середовища, а також у міру проведення внутрішньої інтеграції.

Культура формує в співробітників стиль: *

виробництва; *

сприйняття; *

мислення; *

роботи з проблемами.

Культура не тільки містить у собі найбільше важливі цілі і цінності, але також той ступінь, у якому вони усвідомлені і прийняті колективом. Культура впливає також на моральний клімат і тип лідерства.

Таким чином, керуючи культурою, можна управляти процесами: *

акумулювання досвіду; *

оздоровлення морального клімату; *

формування і прийняття рішень; *

поліпшення якості продукції; *

формування стратегії і стратегічної орієнтації.

Стратегічна орієнтація - вузлові моменти, правила, рекомендації, використовувані при формуванні стратегії Стратегічна орієнтації - ті дороговказні знаки й орієнтири, на основі котрої і формується "дійсне, час науково-технічна і технологічна революції набули перманентного характеру. Кожна революція надає виробництву нові можливості, дозволяючи і примушуючи фірми переходити на освоєння якісно нової продукції з неспіввідносний кращими споживчими якостями. З цієї причини підприємствам необхідно регулярно впроваджувати інновації, що містять у собі створення й освоєння нових технологій, ринків.

Інновації завжди пов'язані з ризиком. Проте, через швидкий розвиток науково-технічного прогресу, у даний час велика частина фірм уже не може ухилятися від ризику, а змушена шукати ризик (можливість проведення інновацій) і управляти їм

Діючи на культуру організації можна Управляти орієнтацією співробітників на узяття на себе ініціативи і ризику, або на стабільність, гарантованість і відхилення від ризику,

Організаційна структура і сформовані процеси рішень є істотними бар'єрами на шляху проведення стратегічних змін. З ростом складності організації культура починає грати дуже істотну роль.

У простій організації з одним продуктом і сильним лідером домінуючими чинниками є культура й авторитет лідера. У складній організації з численними ринками збуту і видами продукції акцент зміщається на організаційну структуру і на функціонування

Функціонування містить у собі: *

процеси формування рішень; *

контекст.

Проте в умовах складної організації роль культури й організаційної структури зростають із ростом складності, динамічності і непевності середовища. У цілому роль лідера росте разом із ростом інертності і складності організаційної структури. У цих умовах лідеру припадає погоджувати різноманітні механізми, координувати і регламентувати взаємодії, що можуть починати давати збої і створювати позаштатні ситуації.

При проведенні змін необхідна узгоджена трансформація *

культури; *

структури, *

системи керування персоналом; *

системи інформаційного забезпечення і контролю, *

стилю керування

Орієнтації на горизонтальні зв'язки і на виконавчу вертикаль мають різноманітні системи цінностей, критерії, бачення проблем Орієнтація на виконавчу вертикаль стимулює бачення через призму мінімізації витрат, у той час орієнтація на горизонтальні зв'язки - через призму мінімізації упущеної вигоди При брухт архетипом системи стає орієнтація на мінімізацію упущеної вигоди або на мінімізацію витрат. Очевидно, що трансформація системи, що включає в себе зміну її архетипу, повинна включати модифікацію всіх наявних відношень до архетипу складової системи

5.3. Типи реструктуризації

У сформованих умовах усередині організації існує деяка рівновага: баланс сил і інтересів. Трансформація організації неминучою уявою його порушує, після чого починається процес формування нової рівноваги

Під час цього процесу організація, через інерцію і пам'ять свого старого стана, може чинити опір процесу формування нової рівноваги аж до ініціації процесів саморуйнування

Наприклад, Лютнева революція 1917 року трансформувала Росію в новий стан буржуазної демократії, у якому Росія не змогла сформувати баланс сил і інтересів. Виникнули процеси саморуйнування і розпаду, упритул ! до цивільної війни.

З цієї