Перехід на нову систему контролю відповідає зміні архетипу з мінімізації витрат на мінімізацію упущеної вигоди, властивим органічним організаційним структурам, роботу яких можна охарактеризувати як "організований хаос". Трансформація вертикальних структур в органічні, призводить до деяких безладь, котрими і характеризується робота з клієнтами

Основні прийоми перепроектування полягають у *

проведенні послідовної політики; *

підкресленні важливості експериментування, *

слуханні, *

навчання методу проб і помилок.

- тестуванню;

- провалам;

- коригувальним діям; *

високій оцінці швидких горизонтальних зусиль і дій, *

розкритті моментів спільності, перенесенні на них акцентів уваги і зусиль; *

проходженні побажанням клієнтів, *

стимулюванні схильності до змін; *

поясненні переваг обертання особою до проблем.

Для підтримки здорового морального клімату необхідно застосовувати послідовну політику. Зміни курсу, навіть дуже добре економічно обґрунтовані, можуть підірвати довіру до керівництва, настільки необхідне під час викликаних перепроектуванням потрясінь і порушень звичних укладів

Перепроектувати систему відразу неможливо через її складність [9] У цих випадках застосовується випробуваний часом метод проб і помилок, що знайшов свій відбиток в ідеології "крок за кроком" Тому в сумнівних випадках корисно пробувати різноманітні варіанти з метою вибору найкращого.

Апробування різноманітних варіантів неминуче веде до помилок. Але вони дуже корисні, оскільки дають нове знання про систему і навколишнє середовище. Нові знання дозволяють уникнути значно більш дорогих помилок у майбутньому. При цьому, проте, необхідно *

витягати з помилок уроки; *

відразу повідомляти керівництву про можливість виникнення проблем

На передових західних і японських фірмах співробітників не лають і не звільняють за вчинення помилок. Так, один із керівників компанії SONY вважає, що звільнення співробітника, що учинив помилку, невигідно для компанії. Співробітник, що учинив помилку, її вже більше не вчинить. Якщо за вчинення помилок не карають, то співробітник обов'язково поділиться досвідом із своїми колегами, і вони також уже не учинять цієї помилки в майбутньому. Звільнення ж або покарання співробітника за досконалу помилку призвело б як до приховання персоналом своїх помилок, так і до численного повторення тих самих помилок різними співробітниками.

У той же час західні і японські фірми ставляться вкрай нетерпимо до приховання помилок. Замічена вчасно помилка дозволяє заздалегідь прийняти всі необхідні міри й уникнути численних втрат у майбутньому. Тому приховання співробітником своїх помилок або проблем може призвести до нього

в звільненню.

Для того, щоб співробітники вільно обговорювали свої помилки і відразу повідомляли керівництву про виникаючі проблеми, повинна бути створена відповідна атмосфера Одним з істотних елементів, що створюють таку атмосферу, є слухання Воно дозволяє співробітникам обертатися до керівництва, будучи упевненими, що їх вислухають і допоможуть, але ніяк і ні в якій мірі не покарають

Метод проб і помилок містить у собі тестування ситуації, виявлення причин виникнення проблем і прийняття коригувальних дій

Можливості методу проб і помилок цілком розкриваються при наявності розвитих горизонтальних зв'язків, що дозволяють поширювати досвід між співробітниками.

Розвиток горизонтальних зв'язків відбувається за рахунок зсуву акцептів із точок розбіжності на точки спільності інтересів. Такий зсув допомагає замінити конфліктну діяльність по перерозподілі прибутків на кооперативну діяльність по їхньому збільшенню. Діяльність по перерозподілі прибутків украй невигідна для організації: у кращому випадку вона непродуктивна, у гіршому - деструктивна. Розкриття ж загальних інтересів дозволяє направити енергію колективу в конструктивне річище.

Проходження побажанням клієнтів дозволяє уникнути однієї з головних помилок планування - упорядкування логічно бездоганних, але абсолютно незатребуваних планів. Спільна робота плановиків, виконавців, маркетологів і представників клієнтів допомагає зробити перепроектування не тільки реалізованим, але і затребуваним, що фактично покращує діяльність компанії.

Спілкування з клієнтами є найважливішою частиною будь-якого бізнесу. Робота тільки в штаб-квартирі компанії спричиняє за собою втрату контакту з клієнтами, що може призвести до випуску незатребуваної продукції. Тому багато японських компаній час від часу спрямовують своїх менеджерів (у тому числі і вищих) працювати продавцями. Працюючи в цій якості, менеджери спілкуються з клієнтами і починають почувати їхньої потреби. Тому після повернення в штаб-квартири вони прекрасно усвідомлять потреби і смаки своїх клієнтів

Ринки якісної наукомісткої продукції мають турбулентну природу через мінливість смаків споживачів і високого темпу розвитку науково-технічного прогресу. Це потребує проведення інновацій, що призводить до одержання премій на новизну, якість, ризик, сервіс.

Так, компанія SONY принципово відмовилася від політики проходження за яким-небудь лідером. SONY віддає перевагу формувати нові ринки, створюючи потреби [10]. Вхід на нові, ніким не освоєні ринки дозволяє одержувати максимальні прибутки через відсутність яких-небудь конкурентів. SONY сформувала потреби в домашніх магнітофонах, кишенькових приймачах, кольорових телевізорах, переносних телевізорах. Цікаво, що коли перші кишенькові приймачі SONY не поміщались у нагрудну кишеню чоловічої сорочки, компанія замовила чоловічі сорочки зі збільшеною кишенею. Сміливість, ініціатива і інновації дозволили зайняти компанії лідируючі позиції в області побутової відеотехніки.

Обертання лицем до проблем, як це ні банально, є ключем успіху. Не випадково в багатьох російських народних казках червоною ниткою проходить рада сивоволосого старця солдату: "Підеш - жити не будеш, не підеш - жити не будеш, проте, краще йти".

Ця ж думка є стрижнем і циклу робіт Карлоса Кастанеди, перший із який є "Навчання Дона Хуана". Опис циклу починається з зустрічі на автобусній зупинці американського професора антропології і простого напівписьменного індіанця. Індіанець запитав, чи рівний вони. Професор, рахуючи, що робить індіанцю велика послуга, відповів, що так, вони рівні.

Але ця відповідь скривдила індіанця.