Коригувальні дії можуть у себе включати. *

явну або неявну самокорекцію, *

зміна місії або стратегії організації, *

реструктуризацію, *

модифікацію роботи системи управління персоналом

Потреба в коригувальних діях максимальна під час найбільшого розбалансування підсистем

Технічна підсистема відповідає за виробництво, політична - за баланс сил, культурна - за загальні цінності. Кожна підсистема має свою внутрішню логіку і закони

Досягнення науково-технічного прогресу викликають розбалансування технічної системи, а також потреба в коригувальних діях - іноваціях Розбалансування технічної системи викликає розбалансування політичної і культурної підсистем Розбалансування політичної системи може скінчитися страйком, культурної - вимогами різноманітити працю і зробити його більш цікавим. Коригування дисбалансу різних підсистем потребує різноманітних підходів.

Взаємодія технічної, політичної і культурної підсистем із місією і стратегією, структурою, управлінням персоналом утворить 9 комбінацій (див. табл. 1) При трансформації фірми ці 9 клітин варто перепроектувати.

Потреба в перепроектуванні викликають проблемні ситуації, що підрозділяються на чотири типи: *

гармонічна і послідовна ситуація в дійсному з задовільною ефективністю, але прогнозуванням проблем у майбутньому; *

стабільна ефективність із проблемами в майбутньому; *

незадовільна ефективність, без небезпеки для життя підприємства; *

ефективність, що погіршується

Перша ситуація є найбільше сприятливої, у якій зміни і іновації необхідні як превентивні заходи по відношенню до майбутніх проблем. Тут ще немає потреби в проведенні небезпечних для життя фірми кардинальних перемін

Друга ситуація ледве гірше. в даний час hci поліпшення, проте немає і погіршення У майбутньому ж бачаться проблеми, тому переважніше почати з еволюційних змін

Третя ситуація говорить про серйозне відставання від змін навколишнього середовища. У цій ситуації можуть бути проведені як еволюційні, так і радикальні зміни

У четвертій ситуації вже створюється погроза для самого існування підприємства, що виправдовує проведення будь-яких, навіть самих кардинальних мір.

При перебуванні організації в кризовому стані може застосовуватися перепроектування таких типів *

оздоровлення; *

консолідація для розвитку, *

реорієнтація, *

розгортання; *

трансформація, *

відродження.

Оздоровлення проводиться в тих випадках, коли підприємство коштує на порозі кризового стана Приводом для проведення оздоровлення може бути посередня ефективність, що часто виникає унаслідок впливу зовнішніх факторів. Для залучення співробітників фірми в процес оздоровлення може формуватися почуття кризи, що наближається

Консолідація розвитку полягає у виділенні і пріоритетному розвитку перспективних напрямків

Реорієнтація проводиться при необхідності репозиціювати фірму на ринку. Організаційна культура при реорієнтації залишається незмінною

Розгортання проводиться в тих випадках, коли організація знаходиться в кризовому стані, і полягає у формуванні нової товарно-ринкової стратегії, а також нової стратегії функціонування.

Трансформація - найбільше радикальне і революційне перепроектування Вона торкає культури і стилю існування фірми. Трансформація починається з перевірки адекватності вимогам ринку ефективності і звичних стандартів

Відродження проводиться при повному розладі підприємства Крім формування нових товарно-ринкової стратегії і стратегії функціонування припадає також займатися реформуванням соціально-політичних факторів бачення, місії, культури, іміджу

Для успішного перепроектування необхідно *

сформувати скоординовані напрямки і преваги для всіх членів організації, *

сформувати ведення

- глобальне,

- просте,

- живе,

- точне, *

стимулювати і поширювати бачення лідерів, *

підтримувати динамічну атмосферу

Координація зусиль є обов'язкової складового проведення змін Для її проведення, а також для наснаги колективу, необхідно сформувати бачення, що описує, як можуть бути отримані бажані результати Бачення повинно бути глобальному, доступним розумінню і наочним Поширення бачення серед співробітників робить його засобом координації Підтримка динамічної атмосфери не дозволяє "поховати" перерви до закінчення трансформації

У цілому можна сказати, що процес трансформації складається з таких етапів *

ініціація; *

діагностика, *

формування програми, *

реалізація програми, *

оцінка результатів

Процес діагностики повинний охоплювати *

організацію

стратегію,

структуру;

- систему оплати; *

навколишнє середовище:

- динамізм;

- складність;

- інтереси основних власників; *

управління:

- уміння, навички, досвід, "ноу-хау",

- управлінські проблеми і вузькі місця; *

колектив:

- процес формування рішенні,

- орієнтація;

- потенціал.

Програма трансформації зачіпає*

організаційну культуру; *

вибір напрямку; *

формування команд; *

стратегію і структуру; *

систему оплати і стимулювання

В даний час установлені п'ять основних причин виникнення застою і спаду на фірмі [З]' *

помилки в діагностування ситуації, *

орієнтація на розвиток функціональної ієрархічної структури, я не на задоволення потреб ринку, *

жорсткість культури.

- акцент на інновації;

- акцент на адміністрування,

- акцент на зниження витрат, *

самовдоволення:

- опір критиці;

- опір перервам; *

достаток консенсусів і поступок.

- збільшення чисельності функціональних підрозділі,

- тривалі процедури узгодження і планування.

Застій і криза в організації Має такі симптоми *

роздуті штати, *

толерантність до некомпетентності, *

переобтяження адміністративних процедур, *

ріст повноваженні персоналу функціональних підрозділів, *

пріоритет форми над утриманням, *

відсутність ясних і чітких цілей, рекомендацій; *

відхилення від конфліктів і конфліктних ситуацій, *

неефективна комунікація; *

постаріла організаційна структура.

Проведення трансформації відбувається в трьох етапах *

розмороження структури;*

проведення власне реорганізації; *

заморожування структури.

На стадії розмороження відбувається *

розпізнавання і визнання стоячих перед організацією проблем; *

оцінка ступеня чутливості організації до виниклої ситуації; *

формування системи перевірки результатів запропонованої діяльності

з метою відхилення від можливих негативних наслідків; *

розпізнавання ефектів впливу організаційних проблем на результати діяльності центрів стратегічної активності.

На стадії власне реорганізації проводяться всі необхідні зміни.

На стадії заморожування проводяться: *

фіксування організації, *

оцінка отриманих результатів.

5.5. Виробничий підхід

Відповідно до виробничого підходу вимоги ринку визначають використовувані технології, а технології визначають тип організаційної структури. Тобто, організаційна структура фірми щиро пов'язана з використовуваними виробничими системами. Так, системи масового виробництва тяжіють до формалізованої вертикальної структури, у той час як системи автоматичного виробництва - до гнучкої горизонтального.

Відповідно до принципу раціональності тип координації визначається на основі мінімізації витрат При цьому ми маємо три типи взаємозалежностей: *

взаємну; *

послідовну, *

глобальну.

Кожний тип взаємозалежності потребує у своєму методі координації

Взаємна залежність характерна для малих груп. У цих умовах добре працює метод взаємних підстроювань, що полягає у взаємній адаптації елементів групи друг під друга.

Послідовна залежність характерна при об'єднанні малих груп.