природи влади і підпорядкування; *

ступеня концентрації влади, *

потенціалу організації

- лідерства, . - розуміння архетипів.

Розуміння архетипів є істотним для проведення успішної трансформації Так, при несумісності використовуваного і майбутніх архетипів найбільше ймовірним результатом їхньої взаємодії буде незадовільна ефективність Ефекту тимчасової втрати ефективності може бути протипоставлена додаткова кількість ресурсів.

Типовими помилками в процесі прийняття рішень при проведенні змін є формування рішень під: *

стару стратегію; *

нову стратегію, але по старих рецептах; *

під нову стратегію по нових рецептах, але без контролю виконання

Потреба у формуванні нових підходів до трансформації виникає внаслідок *

несумісності старих підходів із новими знаннями або цінностями, логікою розвитку організації, *

придбання нових управлінських знань і умінь

При цьому виникають чотири основні небезпеки загубити цілісність стратегії змін, що полягають у надмірному перенесенні акценту на *

деталі; *

незв'язану диверсифікацію, *

інновації і винаходу, *

продажу

При надмірному перенесенні акценту на деталі віддаляється цілісність картини, чутливість до вимог ринку і смакам покупців При проведенні незв'язаної диверсифікації можна втратити довіру клієнтів або розпорошити ресурси Надмірний упор на інновації і винаходи небезпечний можливістю створення технічно геніальних, але практично марних товарів Захоплення продажами може призвести до продажу малорентабельної продукції

Формаційний підхід дозволяє зрозуміти загальну ідею еволюції організаційних структур

5.7. Поведінковий підхід

Поведінковий підхід враховує вплив на організацію сталих рутин і поведінки персоналу

Рутина - звичні процедура, засіб, підхід, шаблон одержання результату

Підхід ґрунтується на впливі *

стратегій і програм підвищення ефективності на поведінка; *

спеціалізації праці на одержувану персоналом інформацію, *

спеціалізації праці на виникаючі проблеми

- взаємозалежності підрозділів,

- необхідності вибору в турбулентному середовищі між ступенем спеціалізації і легкістю інтеграції підрозділів зростання надійності інтеграції разом із ростом рівня стандартизації;

- необхідності переходу від плану до зворотній зв'язок як засобові до ординації при збільшенні ступеня турбулентності середовища; *

комунікації на функціонування організації

- стандартні засоби комунікації;

- класифікація небажаних ситуацій;

- правила виходу з небажаних ситуацій

Стратегії і програми підвищення ефективності, безсумнівно, важливі для підприємства. У той же час вони мають шанси на успішну реалізацію лише за умови узгодженості з прийнятими нормами і шаблонами поведінки. У противному випадку, наприклад, радикальна зміна норм звичної поведінки може поставити задачу реалізації стратегії під питання.

Справа в тому, що горизонтальні зв'язки формуються на основі звичних норм поведінки. Зміна ж поведінки може призвести до руйнації або модифікації горизонтальних зв'язків, що чревате втратою ефективності. Тому реалізація стратегій і програм, що потребують серйозної зміни поведінки, може дать неоднозначний результат

Одним із найбільше ефективних засобів використання поведінки для підвищення ефективності є формування умов для зустрічей співробітників різному функціональних підрозділів. Часті зустрічі призводять до розвитку неформальних контактів, що переходять у горизонтальні зв'язки, що сприяють усуненню лежачих між підрозділами бар'єрів і роблять діяльність підрозділу узгодженою

Організація неформальних зустрічей співробітників різних підрозділів може відбуватися за допомогою загальних *

буфетів і кімнат відпочинку, *

часу оренди басейну; *

допоміжних служб; *

клубів, *

помешкань.

Розташовуючи устаткування, допоміжні служби і помешкання так, щоб маршрути робітників різних підрозділів перетиналися, ми, збільшуючи можливість їхніх взаємних зустрічей, збільшуємо можливість контактів, розмов і робочих обговорень Все це стимулює розвиток горизонтальних зв'язків і злагодженої роботи підрозділів

Спеціалізація праці формує в співробітників вибірність до одержуваної інформації Виникає небезпека ізольованих бачень, коли функціональні співробітники цікавляться тільки проблемами своїх підрозділів, не бачачи стоячих за ними проблем всієї організації в цілому

Рішення проблеми ізольованих бачень сприяє *

розвиток горизонтальних зв'язків, перемінний складова оплати праці; *

проектна організаційна структура.

Перемінна складова оплати праці, прив'язана до прибутку фірми або вартості її акцій, дозволяє зацікавити робітників функціональних підрозділів в одержанні загального результату фірми

Комунікаційні проблеми, як правило, зростають із ступенем спеціалізації. Формування загального інформаційного простору, у тому числі круглих столів, нарад і горизонтальних зв'язків сприяє усуненню комунікаційних бар'єрів між підрозділами

Вироблені і визнані всіма підрозділами правила рішення позаштатних ситуацій дозволяють істотно знизити можливість виникнення конфліктів між підрозділами.

Поведінковий підхід потребує формування і виділення *

процедур і регламентів стандартної діяльності; *

посадових функцій і обов'язків, *

критеріїв і систем оцінки, *

системи стимулювання, *

інтересів.

- фірми як цілого,

- підрозділів і груп,

- окремих осіб

Виділення процедур і регламентів стандартної діяльності дозволяє сформувати набір функціональних ролей, що необхідно розподілити по посадових функціях і обов'язкам Функціональні ролі описують що, як і якими засобами повинно бути зроблене

Розподіл функціональних ролей по посадових функціях і обов'язкам варто доповнювати критеріями оцінки і системою стимулювання. Критерії оцінки повинні дозволяти чітко і недвозначно виявляти корисне для фірми поведінка Система стимулювання робить корисне для фірми поведінка вигідним для співробітників

Визначення корисного для фірми поведінки і формування системи стимулювання провадиться на основі виділення інтересів. Однієї з типових помилок, що перешкоджають реалізації інновацій, є орієнтація на якійсь визначений інтерес, наприклад, інтерес фірми або підрозділи, а не орієнтація на сплав раціональних, інституціональних і політичних інтересів

Правильно підібрані критерії, а також системи оцінки і стимулювання повинні бути орієнтовані в першу чергу на узгодження інтересів

Організація реагує на зміни середовища Проте реакція організації виникає внаслідок діяльності окремих осіб, її складові Мотиви цих осіб не підлягають чіткому виділенню З цієї причини Поведінковий підхід припускає багатозначність або нечіткість таких знань про організацію:*

мотивів; *

розуміння; *

історії; *

цілісної картини.

Поведінковий підхід розглядає організацію як набір осіб і персоналу, що вирішують кожний свої проблеми і що подають погано цілісну картину. Проблема, із яким зштовхується організація, починає опрацьовуватися цими особами і підрозділами незалежно, без розуміння цілісності задачі.

Якоюсь мірою ця ситуація відповідає принципу розподілу повноважень і не припускає занадто великої концентрації в однієї особи якогось типу