Ш є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середо-вищем;

Ш формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостат-ньо точної інформації;

Ш постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти до-бре налагоджений зворотний зв'язок;

Ш через багатоцільовий характер діяльності підприємства має скла-дну внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про фор-мування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»;

Ш є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства;

Ш є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підпри-ємства, способом досягнення синергії;

Ш є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рів-нів і ланок ОСУ;

Ш є основним змістовним елементом діяльності вищого управлін-ського персоналу;

Ш є фактором стабілізації відносин в організації;

Ш дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.

Кожен процес чи явище можуть давати лише те, що є в їхньому потенціалі. Стратегія — це багатогранне та дуже ефективне для дія-льності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії.

Чого не дає стратегія:

§ негайного результату;

§ 100 % передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточ-ному періоді прийняття «винятково правильних рішень»;

§ продажу товарів у запланованих обсягах;

§ забезпечення необхідними за кількісними та якісними характери-стиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;

§ 100% виконання всіх стратегічних настанов;

§ визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб'єктів господарської діяльності;

§ обов'язкового виживання підприємства в довгостроковій перспек-тиві (відсутність стратегії зменшує ймовірність виживання підприєм-ства взагалі).

Чим не повинна бути стратегія:

v «вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною;

v переліком сухих стандартних форм і документів, де втрачається основна ідея існування та розвитку підприємства;

v простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних планів;

v планом «обсягом 100 сторінок»;

v ідеєю лише вищого управлінського персоналу;

v розробленою та виконаною в умовах конфлікту;

v заміною здорового глузду та інтуїції.

Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виок-ремити фактори, що найбільш суттєво вшивають на зміст стратегії:

· потреби клієнтів;

· наявність можливості та період впровадження необхідних ново-введень різних типів;

· наявність необхідних ресурсів;

· можливості використання власних і залучених капіталовкладень;

· рівень діючої технології та можливості її модифікації;

· тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;

· кадровий потенціал та ін.

Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М. Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних страте-гій досить похмура». Це зумовлено недостатнім обґрунтуванням стратегії підприємства.

Ознаки недостатньо обґрунтованої стратегії:

Ш орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї сис-теми стосунків підприємства та особливостей його діяльності;

Ш передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і за-пасних варіантів;

Ш ототожнення стратегії й тактики діяльності;

Ш недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, викори-стання необґрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;

Ш відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння керувати опором (що проявляється у відсутності відповідних розділів страте-гічних планів).

Подолання недоліків стратегій пов'язано з усвідомленням бага-топлановості поняття «стратегія», яке знаходить вираження в «стра-тегічному наборі».

2. Розрахунок економічної ефективності провадження окремих розділів стратегічного плану розвитку підприємництва

Розробка стратегічного плану розвитку і стратегій ведення основних напрямків бізнесу ведеться паралельно з реалізацією програми змін.

Стратегічний план розвитку, являє собою перелік заходів для якісного росту ключових виробничо-економічних показників компанії, і дозволяє створити інформаційну базу для прийняття оперативних управлінських рішень.

Стратегії ведення основних напрямків бізнесу, являють собою модель поводження компанії в залежності від результатів її діяльності і дозволяють підтримувати ефективність функціонування компанії.

Розробка стратегічного плану розвитку і стратегій ведення основних напрямків бізнесу містить у собі:

§ визначення можливих напрямків розвитку Підприємства;

§ сценарний аналіз розвитку Підприємства;

§ вибір пріоритетних напрямків розвитку Підприємства;

§ розробка програми розвитку;

§ пошук і оцінка джерел фінансування;

§ пророблення і захист програми розвитку;

§ коректування існуючих або вибудовування нових стратегій ведення бізнесу.

Інструменти стратегічного планування і його документальне оформлення.

Якими технологіями (інструментами) доцільно користуватися керівникові підприємства (або службі стратегічного управління) на першій при стратегічному плануванні? Основними з них є:

v аналіз наслідків прийнятих рішень або їхніх змін з використанням "дерева критеріїв";

v параметричний аналіз "витрати - ефективність";

v сукупність алгоритмів розподілу ресурсів за пріоритетами;

v вибір асортиментної політики;

v елементи багатокритеріального аналізу.

Результатом стратегічного планування (його етапи розглядаються нижче) є документ, що описує цілі і стратегію підприємства. Ці матеріали можуть мати наступну структуру (за розділами):

- стратегія розвитку фірми;

- резюме;

- основні передумови формування стратегії;

- основна мета і критерії її досягнення;

- загальне формулювання призначення (місії) підприємства і перелік критеріїв;

- конкретні цільові настанови на плановий період: ринкові; виробничі; фінансово-економічні; соціальні;

- пріоритетні напрямки діяльності (стратегія) розвитку підприємства;

- загальне формулювання;

- маркетингова політика: продуктова; цінова; політика конкурентної боротьби; інші пріоритети (принципи роботи з покупцями, постачальниками, регіонами, рекламна політика і т.п.).

- виробничо-технологічна політика;

- організаційно-кадрова політика;

- інноваційна політика, пріоритети програми розвитку;

- фінансово-економічна політика;

- інші пріоритети;

- зведення наскрізних пріоритетів і правил прийняття рішень;

- додатки;

- оцінка зовнішнього середовища і його змін;

- оцінка внутрішнього середовища;

- сильні і слабкі сторони підприємства, зміни, що загрожують або сприяють зміни;

- оцінка потенціалу підприємства;

- основні альтернативні стратегії, обґрунтування і правила вибору стратегії, що рекомендується;

Програма робіт з функціонування і розвитку, що реалізує стратегію.

Фінансовий план функціонування і розвитку підприємства. Центральне місце в цьому документі займають цілі і критерії їхнього досягнення. Це найважливіший елемент стратегічного управління, що враховує можливості управління за результатами мотивації персоналу, зіставлення й