Неприємним є той факт, що директорами та представниками підприємств відзначалися наступні проблеми як зовнішні причини кризи: розрив зв`язків із постачальниками та втрата споживачів продукції, що відбулися під час розпаду Радянського Союзу, відсутність державного замовлення продукції, відсутність підтримки з боку держави, затоварювання продукцією, яка не користується попитом (і при цьому єдиною проблемою, що стоїть перед підприємством керівник вважає пошук зовнішніх інвестицій чи кредитів для поповнення обігових коштів, виплати заробітньої платні, закупівлі сировини та комплектуючих для подальшого виробництва товару), тощо. Наявність цих проблем і подібного підходу до визначання причин кризи означає автоматично наявність ще однієї серйозної проблеми на підприємстві, яка замінює перелічені: серйозна проблема менеджменту.

Некваліфікованість, невідповідність, негнучкісь, неоперативність, непідприємливість менеджменту є головною внутрішньою причиною неефективної роботи підприємств, їх кризового становища. [28]

Неефективність та невідповідність системи менеджменту є історичною проблемою підприємств. Система управління підприємством при плановій економіці із тотальним централізованим регулюванням була створена для потреб виробництва, була орієнтована на вирішення виробничих завдань і не була оптимальною з точки зору витрат на управління, з точки зору руху інформації. Система управління не була орієнтована на ринок, і, у зв`язку із своєю негнучкістю, неоперативністю, низьким ступенем делегування прийняття рішень, великим часовим лагом реакції на зміни у середовищі (це пов`язано із висотою ієрархічної структури, із інформаційною системою та системою прийняття рішень) є нежиттєздатною в умовах швидкозмінного, динамічного ринкового середовища.

Система менеджменту, що має три рівні - вищий (Top), середній (Middle) та нижчий (Low) - в умовах централізованого керівництва була поділена на дві частини. Частина, до якої відносились середній та нижчий рівні знаходилась на підприємстві. Представниками середнього рівня менеджменту було керівництво підприємства: директор і його заступники. Цей рівень вирішував питання забезпечення виробництва, вирішував чисто технічні питання постачання сировини та реалізації продукції, складав оперативні та поточні плани поставок і виробництва. Нижчий рівень (начальники цехів, відділів, бригадири та майстри) вирішував питання виконання та перевиконання оперативних та тактичних планів виробництва. Рівень вищого менеджменту і функції стратегічного управління: розробка стратегії, вирішення питання асортименту продукції та об`ємів виробництва, проблеми просування та реалізації продукції виконували галузеві міністерства. Після надання підприємствам самостійності, приватизації, галузеві міністерства перестали бути “вищими менеджерами” підприємства, фактично управлінська піраміда залишилася без верхівки, без вищого рівня менеджменту. Директорат підприємства, що історично виконував функції середнього рівня, автоматично стає вищим рівнем і повинен виконувати функції, що ніколи ним не виконувались. По-перше, виконання цих функцій вимагає відповідної кваліфікації, відповідних знань та навичок, відповідної (маркетингової) філософії, а цієї кваліфікації у директорів та їх заступників бути не могло. Для набуття потрібної кваліфікації необхідне якісне навчання та підвищення кваліфікації, але проблема навчання ускладнюється дефіцитом часу у керівника, віком, що не сприяє легкому засвоєнню матеріалу, і, нарешті дефіцитом дійсно якісних послуг навчання, дефіцитом спеціалістів, що мали б не лише якісну теоретичну освіту, знання, але знали б проблеми на практиці, були знайому із специфікою українського менедженту, роботи на українському ринку.

Інколи проблема ускладнюється ще і небажанням витрачати час і кошти на навчання, підвищення кваліфікації, нерозуміння потреби в цьому. Проходить значний час, поки директорат увідомить весь комплекс завдань, що постають перед вищою ланкою менеджменту, та отримають необхідні знання та навички по вирішенню цих завдань. Але згаяний час в умовах динамічного ринку, тим паче українського ринку, що перебуває на стадії становлення, означає для підприємства втрачені прибутки, збитки, втрачені шанси та позиції на ринку, що приводить до занепаду підприємства або до банкрутства. [28]

Має змінитися кільтура управління, організаційна культура на всіх рівнях, кожен рівень менеджменту має сприйняти маркетингову концепцію управління: робота на ринок, робота на споживача (customer driven company). [7, 28]

Основою змін (реструктуризації) на підприємстві є його орієнтація на ринок, зміна підходу до діяльності підприємства: від “виробляти те, що можемо, продавати те, що виробляємо” до “виробляти те, що потрібно ринку, те що знаходить платоспроможний попит, те що можна реалізувати”.

Існує два принципових напрями орієнтації діяльності підприємств:

Орієнтація на довгострокові цілі, якими можуть бути:

- освоєння нових ринків

- приваблення нових споживачів

- технологічний розвиток

- структурний розвиток

Орієнтація на короткострокові цілі:

- швидкий прибуток

- пасивність по відношенню до нових ринків

- очікування "кращих часів"

- орієнтація на старі вироби на старих ринках, тощо

Орієнтація лише на короткострокові цілі найбільш яскраво характеризує майбутнього банкрута. [24]

На думку директорів підприємств, що приймали участь у опитуванні, основними проблемами (елементами або симптомами кризового становища) підприємства сьогодні є: [28]

Причини кризи підприємства можна розділити на зовнішні і внутрішні.

До зовнішніх (тих, що не залежать від підприємства) відносять загальний кризовий стан економіки - збідніння громадян і підприємств, що є споживачами продукції, їх неплатоспроможність, що є причиною зниження попиту, зниження інвестиційної активності, кризи неплатежів. Ще одним наслідком збідніння підприємств є погіршення якості товарів, що підприємства пропонують на ринок (старіння товарів, невідповідність вимогам ринку, невідповідність вимогам якості, низька якість виготовлення, тощо), таким чином підприємства, для яких вищезазначені товари є сировиною, матеріалами, комплектуючими не можуть їх використовувати і повинні закуповувати аналоги за кордоном. Використання зарубіжних комплектуючих дозволяє зберегти якість, але збільшує вартість,