в) зниження ціни продукції при збереженні норми прибутку за рахунок зниження собівартості. Зниження собівартості за рахунок зниження постійних чи змінних витрат. Зменшення постійних витрат можливе відносне (на одиницю) та абсолютне (зменшення суми вит-рат). Відносне зменшення постійних витрат можливе за рахунок еко-номії на масштабах. При реалізації більшої кількості продукції різниця між ціною реалізації та змінними витратами буде більшою, а величина постійних витрат на виробництво продукції залишається незмінною, тобто чим більшою буде кількість реалізованої продук-ції, тим меншою буде величини постійних витрат на одиницю продук-ції, а значить, більшим буде прибуток.

Абсолютне зменшення постійних витрат можливе за рахунок зменшення витрат на управлінський апарат, на обслуговуюче, допо-міжне виробництво, на об"єкти соціально-культурного призначення, тощо, тобто зменшення або уникнення всіх витрат, що безпосередньо не пов"язані з виготовленням товару, що "висять" на товарі що працює і приносить прибуток. Зменшити витрати, наприклад, на утримання складських приміщеннь, на зберігання товарів можна, ви-робляючи не більше, ніж можна оперативно продати, тобто не біль-ше, ніж потрібно зараз ринку, можна домовитись з покупцем товару на кілька поставок товару, розірваних у часі, а не на одну, що включала б всю партію товару (досить часто це буде вигідніше і покупцю), виключити витрати на складування і зберігання сировини, матеріалів, комплектуючих можна, перейшовши на систему поставок "just in time", але це можливо лише в тому разі, коли постачаль-ник зможе працювати за цією системою і забезпечить роботу без збоїв (знизити ризик можна, передбачивши у контракті жорсті санк-ції за порушення строків поставок).

Допоміжні виробництва (ре-монтні, обслуговувальні) мають перейти із витратних статей до прибуткових, або, хоча б забезпечувати себе деякою частиною необ-хідних коштів. Для цього вони мають отримати економічну самостій-ність, тобто право приймати рішення самостійно. Такі підрозділи можуть обслуговувати не лише клієнтів всередині власного підприємства, але і додаткових зовнішніх клієнтів, причому, на практиці у таких випадках можлива певна диверсифікація їх діяльності.

Знизити змінні витрати на виробництво продукції можна наступним чином:

а) зменшити вартість сировини, матеріалів, комплектуючих,

б) зменшивши витрати (кількість) сировини, матеріалів, комп-лектуючих, застосовуючи нову техніку, нові технології, що є менш матеріаломісткими,

в) зменшивши витрати на переробку, ввівши там, де мають міс-це трудомісткі операції, нову техніку, що економить час на виго-товлення одиниці виробу, економить кошти на заробітну платню, то-що.

г) проаналізувавши витрати на виготовлення комплектуючих і зменшити їх вартість шляхом закупівлі у інших підприємств, якщо це є більш вигідним, ніж виготовляти власними силами.

д) використовуючи більш дешеву, сировину, матеріали, якщо це не знижує споживчу якість товару, зменшивши кількість комплектую-чих, якщо є якісь зайві частини, які не оцінюються споживачем як додаткові споживчі якості.

г) Зміни у рекламній політиці та політиці просування товару

2. продукція є неконкурентоздатною за якістю

Можливі дії:

Дослідити продукт, дослідити ринок, визначити, за якими кри-теріями споживачі оцінюють якість товару і привести товар у від-повідність до вимог споживачів

3. продукція не знаходить попиту у зв`язку з недостатінми заходами по просуванню

Можливі дії: реорганізація відділу маркетингу, створення (реорганізація) системи просування товару, системи товароруху, використання реклами та інших засобів формування попиту та стиму-лювання збуту.

Якщо товар не можна зробити конкурентоздатним (за ціною, за якістю), він має бути знятим з виробництва, підприємство повинно перейти на виготовлення того товару, який можна зробити конкурен-тоспроможним.

Проблема: дефіцит оборотних коштів

Можливі причини:

1. Неплатежі з боку клієнтів (див. проблему "Неплатежі")

2. Продукція не користується попитом (див. відповідну проб-лему)

3.Неефективна діяльність підприємства (недозавантаженість, нерентабельна, збиткова продукція, надто великі накладні витра-ти: витрати на управління, витрати на обслуговування, допоміжне виробництво, тощо)

Можливі дії: забезпечення кваліфікованого менеджменту, проведення відповідних заходів по санації, проведення комплексу реструктуризації.

4. Планується проект, що потребує великої кількості вільних коштів

Можливі дії: залучення зовнішніх інвестицій, використання власних резервів (продаж залишків продукція, додаткові джерела прибутку, продаж надлишкових запасів матеріалів та комплектуючих, продаж обладнання, зниження витрат, закриття "центрів затрат")

Метод побудови дерева цілей (структуризації цілей та завдань)

Метод полягає у структуризації головної цілі підприємства (максимізації прибутку у довгостроковому періоді) та визначення підцілей для досягнення головної цілі. В свою чергу, підцілі також мають власні підцілі (цілі для досягнення цілей вищого порядку). Визначаються цілі кожного з підрозділів, що є підцілями, які забезпечують досягнення цілей всієї організації, та завдання кожного підрозділу. В кінці кожної “гілки” дерева цілей має бути конкретна програма заходів по виконанню завдання, досягнення цілі підрозділу. Ця програма має складатися із переліку конкретних дій у вигляді календарного плану, мати визначених виконавців та відповідальних, мати конкретні строки виеонання та звітування, а також, мати бюджет: план витрат на реалізацію запланованих дій та план покриття цих витрат. (Більш детально бюджетування буде описано у підрозділі “Розробка бюджету реструктуризації”).

Чітка постановка та визначення цілей дозволяє виявляти та аналізувати взаємовідносини між цілями. За своєю природою ці взаємовідносини можуть бути різноманітними. Виділяють три види взаємовідносин (взаємозалежностей):

1. Цілі можуть доповнювати одна одну, конкурувати (вступати в конфлікт одна з одною), а також можуть бути індиферентними по відношенню одна до одної. Наприклад, прибуток на одиницю продукції, оборот (доход від реалізації продукції) і рентабельність в залежності від конкретної ситуації можуть доповнювати один одне, бути незалежними і конфліктувати;

2. Одна ціль може бути важливішою за іншу (головна і додаткові цілі (в цьому випадку інколи оцінюють важливість визначеної цілі для досягнення цілі вищого порядку, це потрібно для того, щоб прийняти рішення при обмеженому фінансуванні або у випадку конкуренції, взаємовиключнності заходів по досягненню підцілей);

3.