Процес розробки бюджету складається з таких складових:

- Визначення статей витрат за функціональними підрозділами - Розклад витрат - визначення витрат за періодами (з урахуванням можливих резервів та дефіцитів часу, можливих змін)

- Визначення джерел покриття кожної статті витрат (побудова розкладу покриття - визначення термінів надходження коштів і рознесення їх на витрати, що заплановані у цей період)

Для простоти розробки бюджету використовують різноманітні форми табличного запису, один з прикладів якої наведений нижче.

Період: (квартал, місяць)

Статті витрат | Сума витрат | Сума коштів | Джерело коштів

Всього за вказаний період: | х

Якщо при розробці бюджету виявляється дефіцит коштів у деякі періоди, потрібно розглянути можливість зміни календарного плану реструктуризації і зсуву деяких заходів за часом для того, щоб періоди витрат відповідали періодам надходження коштів, тобто періодам покриття витрат. Для проектів із складною динамікою грошових потоків може бути доцільною деталізація використання та надходження ресурсів по дням. Після порівняння розміру необхідних витрат та джерел ресурсів за кожним днем або тижнем при виявленні відповідності бюджет є готовим для виконання, а при виявленні невідповідності (недостатність ресурсів у цей період) можливі наступні варіанти дій: пошук додаткових джерел або реструктуризація (зміна структури) робіт: зсув робіт за термінами таким чином, щоб періоди витрат відповідали періодам надходжень, динаміка витрат була стабільною - відсутні піки, мала варіація, тощо)

Розподіл за статтями витрат можна проводити як за підрозділами, що їх здійснюють, так і за сферами оздоровлення або проектами на основі одного із завдань оздоровлення. Суттєвим є лише те, що розподіл має бути чітким, не повинно бути дублювання витрат, всі витрати мають бути враховані.

Під час роботи у Міжнародному центрі приватизації автором була розроблена анкета для роботи із учасниками семінарів з питань реструктуризації та розробки стратегії підприємств. Анкета (див. додаток 2) розроблена на основі матеріалів з питань сучасного маркетингу та менеджменту, практичного досвіду роботи з підприємствами, із використанням методик консалтингових фірм MF, Dr.Wieselhuber & Partner, ТОБ, Deloitte & Touche LLP, Українського центру післяприватизаційної підтримки підприємств, матеріали семінарів з питань реструктуризації, що проводились Міжнародним Центром приватизації, інвестицій та менеджменту.

Анкета-методика запропонована на російській мові для простоти сприйняття учасниками семінару. Сприйняття українськомовної анкети ускладнилося б у зв`язку із незнанням або недосконалим знанням мови учасниками семінарів із східних та південних областей України. Російська мова є рідною для більшості представників підприємств, що приймають участь у семінарах, інші учасники вільно володіють російською мовою.

Використання анкети передбачає поєднання лекцій із теоретичних та методичних питань, аудиторної роботи учасника семінару під керівництвом тренера або консультанта та самостійної роботи учасників. Для того, щоб на основі анкети учасник семінару зміг розробити програму реструктуризації власного підприємства, анкета має бути після схематичного опрацювання на семінарі детально опрацьована на підприємстві, із використанням повної інформації про підприємство, причому, бажано, щоб анкета заповнювалася не однією людиною (можливо, навіть, керівниками всіх підрозділів підприємства), що забезпечить достовірність та повноту інформації і збільшить кількість продуктивних ідей, що можуть бути використані.

Анкета була апробована на семінарах Центру і вже отримала відгуки. В майбутньому планується модернізувати та доповнити анкету для того, щоб вона розсилалась на підприємства до семінару, і на семінарі проводилась обробка заповнених анкет та розробка на їх основі програми реструктуризації конкретних підприємств.

Заповнена анкета повинна містити всю інформацію, необхідну для розробки програми реструктуризації підприємства.

3. Практика реструктуризації: досвід та проблеми.

Практичний досвід реструктуризації можна розглянути за трьома напрямами: досвід українських підприємств, досвід реструктуризації підприємств Східної Німеччини та реструктуризації підприємств країн з перехідною економікою (колишніх країн соціалістичного табору) та досвід реструктуризації підприємств у розвинених країнах із ринковою економікою (досвід США).

Реструктуризація підприємств у розвинених країнах з ринковою економікою відбувається постійно. Цей тип реструктуризації називається реорганізація бізнесу, реінжинірінг, структурний розвиток організації. Як правило, реорганізація відбувається за еволюційним типом, займає великі проміжки часу і не має вигляду революції на підприємстві. У зв`язку з плавністю процесу реорганізація відбувається без значного опору зі сторони персоналу. Реорганізація може включати зміни організаційної структури, зміни товарного асортименту, зміни керівних органів, дроблення підприємств та виділення самостійних підрозділів, продаж та купівлю підрозділів та підприємств. Реорганізація у цих країнах викликана скоріше потребами розвитку та розширення бізнесу, ніж проблемами невідповідності ринковим вимогам, неконкурентоспроможності підприємств, тощо.

Досвід реструктуризації підприємств у цих країнах є поки що не дуже корисним для України, оскільки реструктуризація українських підприємств має інші цілі та проблеми. Цей досвід може бути використаний у майбутньому, на наступних етапах реорганізації українських підприємств, після того, як ринкова система пройде етап становлення у нашій країні і ринкові механізми будуть закономірно діяти.

Більш цікавим та корисним для України є досвід реструктуризації підприємств країн колишнього соціалістичного табору, насамперед, країн східної Європи. Реорганізація (реструктуризація) підприємств у цих країнах включала в себе: юридичну реорганізацію (зміну структури власності, корпоратизацію), фінансову реорганізацію (модифікацію активів та пасивів, “реорганізація балансу”), організаційну та фінансову перебудову (охоплює організацію відділів, внутрішню ієрархію, методи бухгалтерської звітності, комунікації, персонал, тощо. Функціональна реорганізація, як правило, орієнтована на виробничий процес, питання технологій, ресурсів, збуту). Як окремі напрямки можна виділити створення стратегічних підприємств (створення життєздатних та стійких одиниць із вертикально та горизонтально інтегрованих компаній або інших об`єднань) та демонополізацію. До цього напрямку відносять, також, реорганізацію шляхом дроблення компаній, або “розпуску” (термін німецької приватизації).

Як правило, у цих країнах реорганізація проходила або до приватизації підприємства, або у процесі