своїх місії та цілей.
Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформа-ції, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.
SWOT-аналіз — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес об-мірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнто-ваного на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу.
SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприєм-ства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії — ада-птації до (чи формування впливу на) середовища (рис. 2.8).
SWOT-аналіз витримав перевірку часом, і досі доводячи свою необхід-ність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалі-зації стратегії.
Рис. 2.8. Принципова схема врахування залежних і незалежних факторів
Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього сере-довища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис.2.9).
На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні сполучення, що їх треба враховувати надалі в ході роз-робки стратегій певного типу:
поле СіМ — потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підпри-ємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;
поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підпри-ємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;
поле СлМ — розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;
поле СлЗ — іноді називають «кризовим полем», тому що тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням.
Треба мати на увазі, що фактори, які формують окремі складові SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу, тому доцільно ви-конувати певне їх ранжування на коротко- та довгострокові дії (табл. 2.14).
Таблиця 2.14
ФОРМА ДЛЯ ПРОВЕДЕННЯ SWOT-АНАЛІЗУ |
Оцінка середовища | Оцінка підприємства
Можливості | Загрози | Сильні
сторони | Слабкі
сторони
Корот-костро-кові | Довго- строко-ві | Корот-костро-кові | Довго-с троко-ві | Корот-костро-кові | Довго-строко-ві | Корот-костро-кові | Довго-строкові
І. Залежні від діяльності підприємства
1.1
1.2
.
1.n | | | | | | | |
ІІ. Незалежні
від діяльності
підприємства
2.1
2.2
.
2.m | | | | | | | |
Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших фа-кторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостро-ковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і за-гроз. Те, що аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно, підтверджує перелік етапів проведення SWOT-аналізу (табл. 2.15).
Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосу-вання різних статистичних методів аналізу даних: одно- й багатофакторні, описові та індуктивні методи, методи аналізу залежностей і методи аналізу взаємозв’язків. На багатьох підприємствах при застосуванні SWOT-аналізу широко використовують регресивний, варіаційний, дискримінантний, фак-торний та кластер-аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від рівня шкалування залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об’єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі (див. розд. 2.7).
Таблиця 2.15
ОСНОВНІ ЕТАПИ ЗАСТОСУВАННЯ SWOT-АНАЛІЗУ
Аналіз поточної ситуації (діагноз) | Аналіз майбутнього (прогноз)
1. Аналіз критичних внутрішніх та зовнішніх факторів |
2. Оцінка зовнішніх факторів (експертиза) | 5. Прогнозування тенденцій розвитку для кожного (обраного) зовнішнього фактора
3. Оцінка внутрішніх факторів (експертиза) | 6. Розробка вимог до рекомендацій, що посилю-ють переваги і усувають недоліки кожного з внутрішніх факторів
4. Хто ми є і які наші конкурентні переваги (недоліки)? | 7. Якими ми бажаємо та можемо бути ?
| 8. Формулювання стратегії для кожного напрямку господарської діяльності
