Оцінка сегментів ринку

Здійснюючи оцінку різних сегментів ринку, компанія повинна враховувати три моменти: розмір сегменту та потенціал його росту, привабливість сегменту та можли-вості компанії відносно цього сегменту.

Перш за все компанія повинна зібрати та проаналізувати дані про поточні обсяги продажу та очікувану прибутковість кожного з сегментів. Компанію цікавлять сегмен-ти, які мають прийнятні розміри та показники росту. Однак "прийнятні розміри та показники росту" — поняття досить відносні. Великі та швидко зростаючі сегменти не обов'язково будуть найпривабливішими об'єктами для будь-якої компанії. Малі ком-панії можуть з'ясувати, що їм не вистачає ресурсів та навичок для обслуговування крупних сегментів або що саме ці сегменти відрізняються високим рівнем конкурен-ції. Такі компанії швидше віддадуть перевагу меншим за розміром та менш привабли-вим сегментам, які, однак, для даних компаній є потенційно прибутковішими.

Компанії варто розглянути кілька основних структурних факторів, що визначають дов-гострокову привабливість даного сегменту [33]. Зокрема, привабливість сегменту зменшує-ться, якщо на ньому вже діє багато сильних та агресивних конкурентів. Наявність великої кількості реальних або потенційних товарів-замінників значно впливатиме на ціни компа-нії та приведе до зниження прибутку, який можна отримати на даному сегменті. Відносна впливовість покупців також визначає ступінь привабливості сегменту. Якщо в тому чи ін-шому сегменті покупці демонструють сильнішу (ту, що дозволяє відстоювати свої інтереси) ринкову позицію, ніж у продавця, вони можуть вимагати зниження цін та підвищення якості товарів чи послуг або налаштувати конкурентів один проти одного, — і все це за ра-хунок зниження прибутковості компанії. Також сегмент може виявитися менш привабли-вим, якщо на ньому діє потужний постачальник, який може контролювати ціни та знижу-вати якість та кількість товарів та послуг, що замовляються.

Навіть якщо сегмент має задовільний розмір, темпи росту та є структурно привабли-вим, компанія повинна проаналізувати свої власні цілі та ресурси відносно даного сегмен-ту. Від деяких привабливих сегментів доведеться відразу відмовитись з тієї простої причи-ни, що їх розробка не співпадає з довгостроковими цілями компанії. Якщо ж якийсь сег-мент співпадає з цілями компанії, то компанія повинна чітко вирішити, чи має вона достатні досвід та ресурси, щоб досягти успіху на даному сегменті. Компанія повинна роз-починати діяльність лише на тих сегментах, на яких вона може використати свої порівня-льні переваги. Врешті, привабливі самі по собі сегменти можуть виявитися непридатними.

Вибір цільового ринку

Після оцінки різних сегментів компанія повинна прийняти рішення, скільки та які сегменти вона буде обслуговувати. Тобто вибрати цільовий ринок. Цільовий ринок складається з сукупності покупців зі спільними потребами або характеристиками, яких компанія прийняла рішення обслуговувати. З рис. 6.3 видно, що компанія по-винна використати одну з трьох стратегій охоплення ринку: недиференційований мар-кетинг, диференційований маркетинг, концентрований маркетинг.

Недиференційований маркетинг

Вибір стратегії недиференційовамою маркетингу означає, що компанія вирішує вий-ти на весь ринок з єдиною пропозицією, ігноруючи розбіжності між сегментами рин-ку. Застосування цієї стратегії зумовлено невеликими розбіжностями між сегментами ринку або впевненістю у тому, що товар буде привабливим для всіх сегментів. Ця пропозиція буде, скоріш за все, сфокусована на тих потребах, які є спільними для всіх сегментів ринку, а не на тих, які є відмінними. Компанія розробляє привабливі для більшості покупців товари та маркетингові кампанії. Вона покладається на високу якість товару, його широке розповсюдження та масову рекламу, її ціль — переконати споживача у надзвичайній якості товару, що пропонується.

Недиференційований маркетинг забезпечує економію коштів. Вузький асортимент товарів дозволяє підтримувати на низькому рівні вартість виробництва, зберігання та транспортування. Недиференційована програма стимулювання збуту утримує на низь-кому рівні видатки на рекламу. Оскільки зникає необхідність в маркетингових дослі-дженнях та планування окремих сегментів, скорочуються загальні витрати на прове-дення маркетингових досліджень та роботу з окремими найменуваннями товару. Маркетологи, що зважують на сучасні тенденції, мають, однак, великі сумніви щодо цієї стратегії. Труднощі виникають при розробці товару або товарної марки, яка б задо-вольняла всіх споживачів. Компанії, які використовують недиференційований марке-тинг, зазвичай розробляють пропозицію, орієнтовану на найбільші сегменти ринку. Як-що так само будуть робити декілька компаній, то в цих великих сегментах розвиватиме-ться жорстока конкуренція, а в менших за розміром сегментах буде відчуватися дефіцит пропозиції. Це може призвести до того, що великі сегменти виявляться менш прибутко-вими через жорстку конкуренцію, що виникла в них. Розуміння цієї проблеми спричи-нило зацікавленість компаній до менших за розмірами сегментів ринку.

Диференційований маркетинг

Використовуючи стратегію диференційованого маркетингу, компанія приймає рі-шення про те, що буде орієнтуватися одразу на кілька ринкових сегментів і для кож-ного з них розроблятиме окрему пропозицію. Компанія General Motors намагається виробляти автомобілі для кожного "гаманця, випадку та особистості". Компанія Nike пропонує спортивне взуття для більше ніж дюжини різноманітних видів спорту — від бігу, фехтування та аеробіки до велоспорту і бейсболу. А компанія Wal-Mart намагає-ться задовольнити потреби різних споживацьких сегментів за допомогою мережі мага-зинів Wal-Mart, що торгують зі знижками, торгових центрів Wal-Mart і магазинів Sam's Warehouse. Використовуючи різноманіття продуктів та маркетингових підходів, ці компанії мають надію збільшити обсяг продажів та зміцнити свою позицію на кож-ному ринковому сегменті. Вони мають надію також, що ринкова позиція, яку вони обіймають водночас на кількох сегментах, закріпить у свідомості споживача стійку асоціацію між назвою компанії та товарами певного виду. Крім того, компанії нама-гаються підвищити ступінь прихильності товарам компанії, оскільки їхня пропозиція повніше задовольняє потреби представників даного сегменту.

Диференційований маркетинг, як правило, забезпечує досягнення високих обсягів продажу, порівняно з недиференційованим маркетингом, тому все більше компаній використовують саме цю стратегію. Procter & Gamble спромоглася завоювати в цілому набагато більшу за обсягом частку ринку зі своїми одинадцятьма товарними марками миючого засобу для білизни, ніж могла б це зробити лише з однією маркою. Однак диференційований маркетинг веде до збільшення виробничих витрат. Як правило, ви-робництво, скажімо, десяти одиниць різних найменувань продукції обходиться дещо дорожче, ніж сотня одиниць продукції одного виду. Розробка різних маркетингових планів, призначених для різних сегментів ринку, потребує проведення додаткових маркетингових досліджень, складання прогнозів, аналізу збуту, планування просуван-ня товару та керування каналами товароруху. А спроба забезпечити різні сегменти ринку відповідною рекламою збільшує витрати на просування товару. Тому, прийма-ючи рішення про проведення стратегії диференційованого маркетингу, компанії необ-хідно врахувати як, з одного боку, збільшення обсягів продажу, так й, з іншого боку, збільшення витрат.

Концентрований маркетинг

Третя зі стратегій охоплення ринку — концентрований маркетинг, особливо приваб-лива в тих випадках, коли ресурси компанії вельми обмежені. Замість того, щоб ганя-тися за невеликою часткою великого ринку, компанія може спрямувати свої зусилля на отримання значної частки одного або декількох субринків. Наприклад, компанія Oshkosh Truck є найкрупнішим у світі виробником аварійних автомобілів для аеропор-тів, а також бетономішалок, що завантажуються спереду. Компанія Recycled Paper Products сконцентрувалася на ринку різноманітних гральних карт. А компанія Soho Natural Sodas сконцентрувалася на вузькому сегменті ринку безалкогольних напоїв. Ось ще один вдалий приклад компанії, що знайшла свою нішу на ринку.Під час операції "Буря в пустелі" п'ять невеликих човнів провели могутній флот США у Перську затоку. Невеликі судна Британського королівського флоту класу MCMV очищували прохід від мін для основних кораблів Вони були зроблені невеликою британ-ською компанією Vosper Thornycroft. котра досягла видатних успіхів у пошуку ринкових ніш. Компанія продає свою продукцію урядам багатьох країн світу. Цей успіх пояснює-ться тим, що Vosper посідає домінуюче положення у ніші виробництва тральщиків з по-шуку мін, сторожових та патрульних кораблів. Сильна сторона Vosper полягає не лише у і виробництві суден, але й у тому, що компанія пропонує членам екіпажу пройти курс навчання експлуатації технічних засобів з новими комп'ютерними технологіями та забез-печує їхнє постійне сервісне обслуговування. Багато клієнтів приїздять з Ближнього Сходу разом зі своїми родинами. Тому Vosper побудувала школу для 70 дітей біля центру : *

навчання. В результаті такої вдалої діяльності у своїй ніші вартість компанії за останні ' десять років збільшилась в 12 разів [34].

Концентрований маркетинг забезпечує для невеликих компаній, що тільки-но розпочинають свою діяльність, чудову можливість знайти точку опори відносно круп-ніших та краще забезпечених ресурсами конкурентів. Наприклад, компанія Southwest Airlines зосередила свої зусилля на обслуговуванні внутрішніх маршрутів, не надаючи пасажирам ніяких додаткових послуг: просто переліт до місця призначення. Компанія PageNet досягла успіху, зосередившись на обмеженій території. За допомогою концен-трованого маркетингу компанія досягає в сегментах (або нішах), що обслуговує, силь-нішої ринкової позиції тому, що краще знає про потреби даних сегментів та має пев-ну репутацію. Крім того, вона добивається багатьох функціональних та економічних переваг через спеціалізацію у випуску товару, його розподілі та стимулюванні