Іншою альтернативою до спеціалізації робіт є метод робочої групи. Він передбачає, що групі делеговано відповідальність за розробку схеми робіт, яку згодом використовуватимуть під час виконання взаємопов'язаних робіт. У типовому конвеєрному виробництві застосовують принцип переходу об'єкта роботи від одного робітника до іншого, тобто робітники виконують різні види робіт над одним об'єктом. У разі використання методу робочої групи сама група вирішує, як і в якій послідовності працювати з об'єктом. Наприклад, вона призначає окремо кожному завдання й одночасно контролює послідовність їх виконання. Така група має широку автономію щодо складання графіка робіт.

Структуризація

Другий головний елемент організаційної діяльності — структуризація, тобто групування робіт за певною логікою. На малому підприємстві менеджер-власник може персонально наглядати за кожним працівником. Проте із розширенням підприємства власникові особисто щораз важче наглядати за кожним. Тому він створює нові посади менеджерів для нагляду за роботою інших. Звичайно, завдання групують згідно з певним планом. Логіка, втілена в такому плані, є основою для будь-якої структуризації.

Функціональний поділ. Найпоширенішим підходом до структуризації, особливо серед малих підприємств, є поділ за функціями. Функціональний підхід дає змогу групувати роботи, що потребують однакових або подібних видів діяль-ності. Він має три головні переваги. По-перше, кожний підрозділ може бути укомплектований професіоналами саме з цієї функціональної галузі. Експертів з маркетингу, наприклад, можуть приймати для виконання маркетингових функцій. По-друге, полегшений нагляд, оскільки окремий менеджер повинен бути обізнаний лише з порівняно вузьким колом навичок. І по-третє, набагато легше координувати діяльність усередині кожного підрозділу.

З другого боку, ухвалення рішень мають тенденцію до сповільнення і більшої бюрократизації. Працівники також можуть зосереджуватися на дуже вузькому колі діяльності у своїх власних відділах і втратити з поля зору всю організаційну систему. Зрештою, відповідальність і виконання стає шораз складніше контролювати. Наприклад, може статися, що важко визначити таке: провал нового продукту зумовлений виробничим браком чи поганим маркетингом.

Поділ за продукцією. Другий загальний підхід до структу-ризації — поділ за продукцією. Він передбачає групування та впорядкування видів діяльності навколо продукту або групи продуктів. Більшість великих підприємств застосовують цю форму поділу на відділи для групування видів діяльності на корпоративному рівні або рівні підприємств. Є три головні переваги поділу на відділи за продукцією. По-перше, усі види діяльності, що стосуються одного продукту або групи продуктів, можна легко пов'язати і скоординувати. По-друге, підвищується швидкість і ефективність ухвалення рішень. По-третє, ви-робництво окремих товарів або товарних груп можна легше і об'єктивніше облікувати, отже, поліпшується відповідальність відділів за результати роботи.

Крім того, менеджери кожного відділу можуть зосереджу-ватися на своєму власному продукті або групі продуктів, не відволікаючись на решту завдань організації. Зокрема, менеджер з маркетингу може вбачати свій головний обов'язок у допомозі лише своїй групі, а не всьому підприємству. Водночас зростають адміністративні витрати, оскільки кожен відділ повинен мати власних функціональних спеціалістів, наприклад, для марке-тингових досліджень та фінансового аналізу.

Поділ за споживачами. На підставі такого критерію орга-нізація структурує свою діяльність за відповідністю та взаємодією з певною категорією або групою споживачів. Кредитні відносини в більшості банків, наприклад, звичайно прив'язані до за-доволення потреб різного типу споживачів (наприклад, бізнесу, споживання, закладні, сільськогосподарські позики). Головна перевага цього підходу полягає в тому, шо він дає змогу організаціям використовувати кваліфікованих спеціалістів для налагодження відносин з конкретними споживачами чи їхніми групами. Оцінка балансового звіту і надання кредиту комерційній структурі у розмірі 500 000 грн. на обігові кошти потребує одного виду навичок, тоді як оцінка індивідуальної кредитоспро-можності і надання позики споживачеві у розмірі 50 000 грн. для купівлі нової машини — зовсім інших. Однак для інтеграції видів діяльності різних підрозділів потрібен великий адміністративний персонал. Наприклад, у банках координація покликана за-безпечити стабільність у будь-якій сфері діяльності і дати змогу уникнути помилок на рахунках різних категорій споживачів.

Поділ за розміщенням (регіональна структуризація). Поділ за розміщенням передбачає групування діяльності на підставі певних географічних місцевостей чи регіонів. Місцевості та регіони можна класифікувати за розмірами — від земної півкулі до лише декількох кварталів великого міста. Головною перевагою поділу за розміщенням є те, шо він дає змогу організації легко реагувати на специфіку споживання і характеристики се-редовища в різних регіонах. Негативні сторони виявляються тоді, коли частини організації розкидані по різних віддалених місцевостях, оскільки в цьому разі потрібен значно більший адміністративний персонал.

Звітність

Третім головним елементом організаційної діяльності є визначення звітності між посадами. Мета звітності полягає в тому, щоб відобразити субординацію та управлінську норму.

Субординація. Поняття субординації одне з найдавніших у менеджменті, вперше його введено на початку XX ст. Субординація має два компоненти. Перший — субординаційна одиниця — пе-редбачає, що кожна особа в межах організації повинна звітувати лише одному керівникові. За другим компонентом — скалярним принципом — повинна бути чітка й цілісна лінія повноважень, яка збільшується від найнижчої до найвищої посади в організації. Відомий вислів "відповідальний за це" походить саме з цього принципу — хтось в організації повинен відповідати за кожне рішення.

Управлінська норма. Інша складова частина звітності — управлінська норма (або норма керованості) — визначає, скільки людей буде звітувати перед кожним менеджером. Протягом багатьох років управлінці та дослідники намагалися визначити оптимальну управлінську норму. Наприклад, вона повинна бути порівняно вузькою (з кількома підлеглими на одного менеджера) чи порівняно широкою (з багатьма підлеглими)? Очевидно, що й досі чіткого правила для ідеальної