Тема: Стратегія планування ринкової діяльності підприємств.

Вид заняття: лекція.

Навчальна мета: навчити студентів визначити мету діяльності компанії та фактори, які мають вплив на вибір мети. Встановлення цілей діяльності компанії і вибір головної з них. Проведення оцінки одиниці стратегічного бізнесу щодо потенційної вигідності у перспективі. Суть та значення плану розвитку нового, додаткового бізнесу і шляхи його розробки.

Виховна мета: виховати у студентів самостійного мислення.

Міжпредметні зв’язки: менеджмент, управління.

Література:

План.

1. Стратегічне планування можна визначити як управлінський процес підтримання і розвитку життєздатності й відповідності між цілями, ресурсами компанії та зовнішніми умовами.

На визначення мети діяльності компанії впливають п’ять факторів. Перший – історичний. Кожна організація має свою історію намірів, політики, досягнень. Другий – пріоритети власників і керівників. Третій – вплив зовнішніх факторів (покупці, спосіб життя). Четвертий – ресурси, які має функція. П'ятий – характерні особливості в технології, техніці, управлінні.

Визначення мети діяльності повинно втілювати набір характеристик, які максимально корисні для самої компанії та її споживачів.

Зарубіжні дослідники вважають, що бізнес треба розглядати як процес задоволення потреб споживачів, а не як процес виробництва товарів. Товар – це скороминуще явище, тоді як споживачі зі своїм потребами будуть існувати завжди. (наприклад, численні компанії, які виробляли екіпажі для коней, збанкрутіли на самому початку розвитку автомобільної промисловості. Ті ж, хто взяв за глобальну мету розвиток транспортних послуг, швидко переключились з екіпажів на автомобілі).

Визначення глобальної мети завжди має бути мотивованим. Важливо також враховувати, що певна мета компанії має бути довгостроковою і незмінною за нових обставин. Але разом з тим при втраті довіри до фірми чи за відсутності оптимального курсу розвитку мету слід змінити.

2. Мета діяльності компанії може бути конкретизована у різних цілях і підцілях, специфічних для кожного рівня управління. Найбільш загальні з них – прибутковість, зростання обсягу продажу, розширення місткості ринку, інновації. Цілі організації повинні мати ієрархічну структуру, бути кількісно визначеними, реальними і досяжними, взаємоузгодженими.

Фірма завжди прагне досягнення різноманітних цілей, але не всі вони однаково важливі. Тому головні цілі слід упорядковувати для виділення найважливіших і похідних, а т/ж визначити характер їхньої підпорядкованості. (Наприклад: однією з головних цілей фірми є збільшення доходу на інвестиційний капітал. Існують два шляхи підвищення віддачі від інвестицій: збільшення загального прибутку чи зниження обсягу капіталовкладень. Припустимо, другий шлях компанія відхиляє. Для збільшення прибутку у неї є дві можливості: збільшити виручку чи зменшити витрати. Кожна з них може стати нею. Збільшувати виручку компанія може кількома шляхами. Отже, загальна мета конкретизується в окремих цілях).

То можливості, цілі повинні мати кількісне вираження (Наприклад: мета “підвищити віддачу на інвестований капітал” є конкретною, формулювання цілі “підвищити віддачу на інвестований капітал до 12%” більш конкретне).

Кожне підприємство повинно ставити реальні цілі, виходячи з своїх можливостей і ресурсів. Цілі мають бути взаємопогодженими. (Наприклад: неможливо одночасно збільшити обсяг продажу і прибутку чи добитись максимального обсягу продажу при раціональних витратах. Так, якщо обсяг продажу можна збільшити, знижуючи ціни чи поліпшуючи якість продукції, що ці заходи одночасно можуть призвести до зниження прибутку).

3. Після визначення компанією мети діяльності і підцілей слід переглянути поточний портфель замовлень, угод, торгових операцій – всього того, що іменується бізнесом. Потім кожну “одиницю стратегічного бізнесу” (ОСБ) треба ретельно оцінити щодо потенційної вигідності у перспективі.

Кожну ОСБ оцінюють за 2-а факторами – цільовою активністю у певній сфері та ефективністю підприємництва для компанії. Вони мають важливе значення для оцінки бізнесу: компанія буде діяти успішно, яких вона обере для себе престижну галузь і при цьому буде мати необхідні цьому поприщі. Якщо один з цих факторів у компанії відсутній, то результат бізнесу для неї не буде успішним.

План портфеля замовлень, угод та інших видів бізнесу компанії доповнюється певною кількістю бажаного обороту і прибутку. Часто показники, що проектуються, будуть нижчими від тих, які керівництво корпорації хотіло б досягти у період, що плануються. Коли існує великий розрив між запланованим і бажаним обсягом продажу, керівництво компанії повинно шукати можливі шляхи для його ліквідації. Це завдання плану розвитку нового, додаткового бізнесу.

4. Розрив, що утворився, компанія може заповнити трьома шляхами. Перший – інтенсивний розвиток – пов’язаний з виявленням майбутніх можливостей, які закладені у діючій системі, структурі управління маркетингом. Другий – інтегрований розвиток – передбачає можливості, які треба виявити чи створювати у процесі поточного бізнесу. Третій – диверсифікований розвиток – означає виявлення можливостей, які не пов’язані з поточним бізнесом компанії.

Інтенсивний розвиток компанії доцільний тоді, коди є перспективні можливості для удосконалення уже існуючого бізнесу. До таких належить, зокрема, збільшення місткості ринку з наявним товаром і на існуючому ринку; розвиток виробництва нових товарів на існуючому ринку.

Існує декілька шляхів проникнення на ринок. Можна спробувати переконати споживачів збільшити купівлю товарів, розширяючи асортимент, поліпшуючи якість, проводячи рекламу, а т/ж знижуючи ціни. Можна т/ж спробувати за допомогою реклами та інших засобів маркетингу залучити до споживання товару тих покупців, які раніше його взагалі не використовували. Можна спробувати знайти нові канали розподілу товарів, нові сегменти ринку, тобто інші групи покупців.

Інтегрований розвиток для компанії можливий тоді, коли сфера її бізнесу дає можливість встановити контроль за діяльністю інших фірм і перемогти в конкурентній боротьбі.

Диверсифікований розвиток має сенс