Критерій | Критерій | Сумa

.К1. | К2 | КЗ | І | Ю | Ю

Швидкість росту ринку(Ю) | 1 | S | 3 | 03 | 0.25 | 0.5 | I.OS | 035

Інтенсивність конкуренції (К2) | 2 | 1 | 2 | 0.6 | 0.5 | 03 | 1.4 | 0.47

Степінь державного регулювання (Ю) | 1/3 | s | 1 | 0.1 | 0.25 | 0.2 | 055 | 0.18

Разом | 333 | 2 | 6 | 1 | 1 | 1 | 3 | 1

Таблиця 2. Оцінка довгострокової привабливості сегментів ринку

Сегмент ринку | Відносна бальна оцінка критерію | Оцінка з враху-ванням важності | Инте-граль-на оцінкa

| К1 | К2 | К3 | Kl | К2 | КЗ |

Сегмент 1 | 9 | 5 | 7 | 3.15 | 2.35 | 1.26 | 6.76

Сегмент 2 | 7 | 7 | 7 | 1.45 | 3.29 | 1.26 | 5.74

Сегмент 3 | 3 | 3 | 7 | 1.05 | 1.41 | 1.26 | 3.72

Таблиця З. Матрична модель «Дженерал Електрік»

Довгострокова привабливість ринку | Сила конкурентної позиції SBU

| Сильна (6-9 балів) | Середня (З-б балів) | Слаба (0-3 бал)

Висока (6-9 балів) | ЗОНА1 | ЗОНА1 | ЗОНА2

Средня (3-6 балів) | ЗОНА1 | ЗОНА 2 | ЗОНАЗ

Низька (0-3 балів) | ЗОНА 2 | ЗОНАЗ | ЗОНАЗ

За допомогою матриці стратегій можна також розрахувати стратегічний конкурентний статус фірми. Він визначається як сума творів оцінок всіх SBU на їх питомі ваги загалом: об'ємі товаропроизводства фірми. Якщо для нашого гіпотетичного призера покласти такі ваги рівними: для SBU1 - 0.6, SBU2 - 0.2 і SBU3 - 0.2, то конкурентний статус буде рівний (6.78*8*0.6+ 5.74*5*0.2+3.42*2*0.2)=40 балів. Стратегічний конкурентний статус оцінюється по наступній шкалі: до 20 балів - вельми слабий («агонія»), 20-30 балів - слабий <«під загрозою»), 30-50 балів - середній (« без претензій»), понад 50 балів - сильний («лідер»). Таким чином в нашому прикладі фірма має середній конкурентний статус, їй в майбутньому необхідно вирішити питання про переклад ресурсів однієї з своїх бізнесу-одиниць, яка працює на малопривлекательном сегменті ринку (SBU3), в більш перспективні (наприклад, в SBU1), що дозволить фірмі укріпити своє положення на ринку.

«Старорежимним» керівникам вітчизняних підприємств приведені розрахунки можуть показатися наївної граючи в цифри. Ще б пак, адже все більш або менш важливі рішення в колишньому СРСР ( так і зараз на Україні) завжди приймалися «вгорі». Для іноземних же менеджерів стратегічне планування стало таким же невідйомним елементом управління виробництвом, як для нас очікування вказівок. Неспроможність надій на те, що система і методи стратегічного планування знайдуть широке застосування на українських підприємствах в найближчому майбутньому, пов'язана з інерційністю і инактивностью наших управлінських кадрів. Однак, деяким підприємствам воно необхідне вже зараз. Це ті фірми і компанії, які, звільнившись від опіки держави (що поміняли власника в процесі приватизації або знову створені), самі прокладають собі шлях в ринок. Їх, можливо, стратегічне планування приведе до ефективності і процвітання.

2.3 Можлива оцінка реактивності підприємства на зміну риночної ситуації

Стратегічне планування передбачає дослідження діяльності реальних і потенційних конкурентів. Вивчення останніх має особливе значення в умовах розширення ринку і повинне бути направлене на ті ж області, які були предметом аналізу власного потенціалу підприємства:

можливі стратегії конкурентів;

поточне положення конкурентів;

фінансові можливості;

Враховуючи спеціалізацію в розвитку металургійної галузі не можна вивчати конкуренцію і оцінювати можливі їх дії по показнику обсягу виробництва мсталлопродукции. Найбільш доцільним в даний момент можна вважати аналіз фінансового потенціалу конкурентів. Передусім необхідно виділити так звані стратегічні групи конкурентів. Для цього розробляється карта стратегічних груп. У металургійній галузі пропонуємо вибрати наступні характеристики: балансовий прибуток, збиток; рентабельність виробництва; узагальнений коефіцієнт, що характеризує фінансову стійкість і платоспроможність підприємства; кількість оборотів оборотних коштів підприємств; сума капітальних вкладень.

Метою діяльності будь-якого підприємства є отримання прибутку. Природно, це самий вагомий показник, що характеризує результату роботи підприємства. Але, в балансовий прибуток входить нс тільки прибуток від реалізації готової продукції, але і внереализационных операцій (роботи з векселями ), які не пов'язані безпосередньо з процесом виробництва. Тому рекомендується розглянути показник, який найбільш повно відображає затратность виробництва рентабельність виробництва.

Зайві запаси матеріальних оборотних коштів ( запаси і витрати, дебіторська заборгованість, грошові кошти) відволікають грошові кошти з обороту і знижують маневреність виробництва. Тому доцільно використати показник кількість оборотів матеріальних оборотних коштів,

Згідно з Національною програмою розвинена гірничо-металлургчческого комплексу України до 2010 року, передбачається проведення реконструкції підприємств. Знос основних фондів металургійних підприємств України складає більше за 55 %. Реконструкція повинна провестися за рахунок власних коштів підприємств. Однак, в зв'язку з найважчим фінансовим положенням підприємств, відсутністю як внутрішніх, так і зовнішніх інвесторів, вимога про нормативне оновлення основних фондів не виконується, внаслідок чого відбувається подальше фізичне і моральної старіння основних фондів, що в свою чергу негативно позначається на якості і конкурентоздатності продукції, що випускається, на технико-економічних показниках роботи підприємств.

Розрахунок узагальненого коефіцієнта фінансової стійкості і платоспроможність підприємства представляється доцільним проводити по методиці запропонованій Українським союзом промисловців і підприємців [2]:

ДО = (Кф+Кп)/,

де Кф показник фінансової стійкості:

де XI коефіцієнт автономії, що характеризує частку власних коштів в балансі підприємства;

Х2 коефіцієнт рівня боргу, що характеризує величину залучених довгострокових позикових коштів, співвіднесену з власними