«ТРУДОВI РЕСУРСИ ЯК СОЦIАЛЬНО-ЕКОНОМIЧНА

КАТЕГОРIЯ Й ОБ'ЕКТ КЕРIВНИЦИВА»

ПЛАН:

ВСТУП.

1. ФОРМУВАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСIВ

1.1. Планування потреби в трудових ресурсах

1.2. Набiр

1.3. Добiр кадрiв

1.4. Визначення заробiтної плати i пiльг.

2. РОЗВИТОК ТРУДОВИХ РЕСУРСIВ

2.1. Професiйна орiентацiя й адаптацiя в колективi

2.2. Пiдготовка кадрiв

2.3. Оцiнка результатiв дiяльностi

2.4. Пiдготовка керiвних кадрiв

2.5. Керiвництво просуванням по службi

3. ПIДВИЩЕННЯ ЯКОСТI ТРУДОВОГО ЖИТТЯ

3.1. Задоволення працiвника своею працею

3.2. Удосконалення органiзацiї працi

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛIТЕРАТУРИ

вступ.

Без людей немае органiзацiї. Без потрiбних людей жодна органiзацiя не зможе досягти своїх цiлей i вижити. Безсумнiвно, що трудовi ресурси, що вiдносяться до соцiально-економiчної категорiї, являюся одним з найважливiших аспектiв теорiї i практики керування.

Конкретна вiдповiдальнiсть за загальне керiвництво трудовими ресурсами у великих органiзацiях звичайно покладена на професiйно пiдготовлених працiвникiв вiддiлiв кадрiв, звичайно в складi штабних служб. Для того щоб такi фахiвцi могли активно сприяти реалiзацiї цiлей органiзацiї, їм потрiбнi не тiльки знання i компетенцiя у своїй конкретнiй областi, але й осведомленностьность про нестатки керiвникiв нижчої ланки. Разом з тим, якщо керiвники нижчої ланки не розумiють специфiки керування трудовими ресурсами, його механiзму, можливостей i недолiкiв, то вони не можуть повною мiрою скористатися послугами фахiвцiв-кадровикiв. Тому важливо, щоб усi керiвники знали i розумiли способи i методи керування людьми.

Керування трудовими ресурсами мiстить у собi наступнi етапи:

1. Планування ресурсiв: розробка плану задоволення майбутнiх потреб у людських ресурсах.

2. Набiр персоналу: створення резерву потенцiйних кандидатiв по всiх посадах.

3. Добiр: оцiнка кандидатiв на робочi мiсця i добiр кращих з резерву, створеного в ходi набору.

4. Визначення заробiтної плати i пiльг: розробка структури заробiтної плати i пiльг з метою залучення, наймання i збереження службовцiв.

5. Профорiентацiя й адаптацiя: уведення найнятих працiвникiв в органiзацiю i її пiдроздiли, розвиток у працiвникiв розумiння того, що очiкуе вiд нього органiзацiя i яка праця в нiй одержуе заслужену оцiнку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцiнка трудової дiяльностi: розробка методик оцiнки трудової дiяльностi i доведення її до працiвника.

8. Пiдвищення, зниження, переклад, звiльнення: розробка методiв перемiщення працiвникiв на посадi з бiльшої чи з меншою вiдповiдальнiстю, розвитку їх професiйного досвiду шляхом перемiщення на iншi чи посади дiлянки роботи, а також процедур припинення договору наймання.

9. Пiдготовка керiвних кадрiв, керування просуванням по службi: розробка програм, спрямованих на розвиток здiбностей i пiдвищення ефективностi працi керiвних кадрiв.

1. ФОРМУВАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСIВ

1.1. Планування потреби в трудових ресурсах

При визначеннi цiлей своеї органiзацiї керiвництво повинне також визначити необхiднi для їхнього досягнення ресурси. Необхiднiсть у грошах, устаткуваннi i матерiалах е цiлком очевидної. Рiдко хто з керiвникiв упустить цi моменти при плануваннi. Потреба в людях — теж здаеться цiлком очевидною. На жаль, найчастiше планування людських ресурсiв ведеться неналежним чи образом же йому не придiляеться тiеї уваги, якого воно заслуговуе.

Планування людських ресурсiв власне кажучи являе собою застосування процедур планування для комплектацiї штатiв i персоналу. Для зручностi можна вважати, що процес планування мiстить у собi три етапи (мал. 1):

1. Оцiнка наявних ресурсiв.

2. Оцiнка майбутнiх потреб.

3. Розробка програми задоволення майбутнiх потреб.

Планування трудових ресурсiв у дiючiй органiзацiї логiчно почати з оцiнки їхньої наявностi. Керiвництво повинне визначити, скiльки чоловiк зайнято виконанням кожної операцiї, що вимагаеться для реалiзацiї конкретної мети. Наприклад, у великих рекламних агентствах у проведеннi i пiдготовцi однiеї рекламної комерцiйної передачi може бути задiяне бiльш ста чоловiк. Навiть у настiльки простiй справi, як обробка багажу на авiалiнiї, звичайно задiянi багато рiзних працiвникiв.

Крiм цього, керiвництво повинне оцiнити i якiсть працi своїх працiвникiв. Деякi компанiї, такi як «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а також Збройнi Сили США, розробили систему iнвентаризацiї трудових чи навичок спецiальностей, що передбачае реестрацiю професiйних навичок службовцiв iз указiвкою кiлькостi працiвникiв, що володiють ними.

Планування трудових ресурсiв

1. Оцiнка наявних трудових ресурсiв | 2. Оцiнка майбутнiх потреб | 3. Розробка програми по розвитку трудових ресурсiв

Рис. 1. Планування трудових ресурсiв.

Наступним етапом планування е прогнозування чисельностi персоналу, необхiдного для реалiзацiї короткострокових i перспективних цiлей. Так, наприклад, коли компанiя «Ай Би Эм» прийняла рiшення про вихiд на ринок персональних ЕОМ для того, щоб захопити значну частку цього ринку, керiвництву компанiї довелося включити у свої плани питання наймання i перекладу науково-дослiдних кадрiв з досвiдом роботи в областi микро-эвм, а також комерцiйних працiвникiв i фахiвцiв з маркетингу, знайомих з побутовою електронiкою. Точно також, якщо адмiнiстрацiя мiсцевого унiверсального магазина вирiшуе органiзувати в перший тиждень сiчня широкий продаж бiлизняних товарiв, їй необхiдно визначити, скiльки при цьому буде потрiбно додаткових продавцiв для обслуговування зрослого потоку клiентiв. Природно, що при великих органiзацiйних змiнах, наприклад, при створеннi нового заводу, упровадженнi нової важливої продукцiї, оцiнка майбутньої потреби в робочiй силi являе собою складну i дуже важливу задачу. У цих випадках необхiдно оцiнити зовнiшнiй ринок працi i визначити наявну на ньому робочу силу. У допомогу органiзацiям у справi прогнозу потреби в людських ресурсах наука керування розробила цiлий ряд моделей.

Змiни в зовнiшнiм середовищi, особливо економiчної, можуть уплинути на перспективнi потреби органiзацiї в трудових ресурсах. Серйозний економiчний спад 1980-1982 р., наприклад, привiв до зниження чисельностi робочої сили в рiзних галузях промисловостi i до перемiщення виробничих потужностей у країни тихоокеанського регiону, де вартiсть працi значно нижче.

Визначивши свої майбутнi потреби, керiвництво повинне розробити програму їхнього задоволення. Потреби — це