3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, е складними, то процес навчання варто розбити на послiдовнi етапи. Учасник програми повинний мати можливiсть вiдробити на практицi навички, придбанi на кожному етапi навчання, i вже тiльки потiм рухатися далi.

4. Учнi повиннi вiдчути зворотний зв'язок стосовно результатiв навчання, необхiдно забезпечити позитивне закрiплення пройденого матерiалу. Це може вiдбуватися у формi чи похвали визнання успiхiв з боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у видi безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рiшеннi задач, запропонованих програмою.

2.3. Оцiнка результатiв дiяльностi

Наступним кроком пiсля того, як працiвник адаптувався в колективi й одержав необхiдну пiдготовку для ефективного виконання своеї роботи, буде визначення ступеня ефективностi працi. У цьому укладаеться мета оцiнки результатiв дiяльностi, яку можна уявити собi як продовження функцiї контролю. Процес контролю передбачае установа стандартiв i вимiр результатiв для визначення вiдхилення вiд установлених норм i при необхiдностi вживання коригувальних заходiв. Аналогiчним образом, оцiнка результатiв дiяльностi вимагае, щоб керiвники збирали iнформацiю про тiм, наскiльки ефективно кожен працiвник виконуе делегованi йому обов'язку. Повiдомляючи цi зведення своїм пiдлеглим керiвник iнформуе їх про те, як добре вони справляються зi своею роботою i дае їм можливiсть виправити свое поводження, якщо воно не вiдповiдае прийнятому. Разом з тим, оцiнка результатiв дiяльностi дозволяе керiвництву визначити найбiльш видатних працiвникiв i реально пiдняти рiвень їхнiх досягнень, переводячи їх на бiльш привабливi посади.

В основному, оцiнка результатiв дiяльностi служить трьом цiлям: адмiнiстративної, iнформацiйної i мотивацiйний.

Адмiнiстративнi функцiї: пiдвищення по службi, зниження, переклад, припинення трудового договору. Кожна органiзацiя повинна виконувати оцiнку працi свого персоналу для прийняття адмiнiстративних рiшень про пiдвищення, переклад i припинення трудового договору. Просування по службi допомагае органiзацiї, оскiльки дозволяе їй заповнити вакансiї що служать, що уже виявили свої здiбностi. Воно допомагаете службовцем, оскiльки задовольняе їхне прагнення до успiху, досягненням i самоповазi. Просування по службi — вiдмiнний спосiб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийняттi рiшень про просування по службi керiвництво повинне пiдвищувати тiльки тих, хто мае здiбностi для ефективного виконання обов'язкiв на новiй посадi. На жаль, iнодi пiдвищують тих працiвникiв, що добре виконують свої нинiшнi обов'язки, але не мають у своему розпорядженнi потенцiал для ефективної роботи в новiй посадi. Дуже багато вiддiлiв збуту впадали в помилку, висуваючи вiдмiнного продавця на посаду завiдувачки. У результатi вони втрачали гарного продавця i здобували посереднього завiдувача.

Переклад можна використовувати, щоб розширити досвiд працiвника, а також у тих випадках, коли керiвництво вважае, що вiн чи вона будуть працювати бiльш ефективно на iншiй посадi. Iнодi переклад використовуеться й у тих випадках, коли людин працюе незадовiльно, але в зв'язку з його великим чи стажем минулими заслугами керiвництво вважае, що припинення трудового договору з ним було б неетичним. У такiй ситуацiї переклад являе собою зниження в посадi, i бiдолаха виявляеться на такiй посадi, де вiн чи вона ще можуть приносити якусь користь, але не будуть блокувати кар'еру здатному молодому чи працiвнику фактично перешкоджати реалiзацiї цiлей органiзацiї.

У тих випадках, коли працiвнику повiдомили оцiнку результатiв його працi i надали достатнi можливостi для її полiпшення, але працiвник чи не хоче не може працювати по стандартах органiзацiї, трудовий договiр з ним повинний бути

розiрвуть в iм'я реалiзацiї цiлей органiзацiї. Яка б нi була адмiнiстративна ситуацiя, ясно, що без ефективного методу оцiнки результатiв дiяльностi неможливо прийняти обґрунтоване рiшення.

Iнформацiйнi функцiї. Оцiнка результатiв дiяльностi потрiбна i для того, щоб можна було iнформувати людей про вiдносний рiвень їхньої роботи. При належнiй постановцi цiеї справи працiвник довiдаеться не тiльки чи досить добре вiн чи вона працюе, але i що конкретно е його чи силомiць слабiстю й у якому напрямку вiн може удосконалюватися.

Мотивацiйнi функцiї. Оцiнка результатiв трудової дiяльностi являе собою важливий кошт мотивацiї поводження людей. Визначивши сильних працiвникiв, адмiнiстрацiя може належним образом винагородити їхньою подякою, чи зарплатою пiдвищенням у посадi. Систематичне позитивне пiдкрiплення поводження, що асоцiюеться з високою продуктивнiстю, повинне вести до аналогiчного поводження й у майбутньому. Як ви могли вже зрозумiти, iнформацiйнi, адмiнiстративнi i мотивацiйнi функцiї оцiнки трудової дiяльностi взаемозалежнi, тобто iнформацiя, що веде до адмiнiстративного рiшення про пiдвищення по службi, повинна позитивно мотивувати людини до гарної роботи.

Ефективнiсть оцiнки результатiв дiяльностi. В одному дослiдженнi було встановлено, що бiльш 90% компанiй мають ту чи iншу систему оцiнки результатiв трудової дiяльностi. Однак ефективнiсть системи оцiнки визначаеться декiлькома факторами. Для початку вiдзначимо, що найбiльше часто робота пiдлеглого оцiнюеться його безпосереднiм вищестоящим начальником. Тому вiн повинний мати здатнiсть точно оцiнювати роботу, не засновуючи свою оцiнку на особистому вiдношеннi до пiдлеглого. Вiн повинний також умiти довести цю оцiнку до пiдлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник нiколи не проходив пiдготовки по технiцi спiлкування. Через цi потенцiйнi проблеми керiвники можуть виступати проти формальних систем оцiнки результатiв дiяльностi пiдлеглих.

Iнтенсивнi дослiдження оцiнки результатiв роботи на фiрмi «Дженерал Електрик» привели до ряду важливих висновкiв. Один з них укладаеться в тiм, що критика не е ефективним способом iнформування пiдлеглих про недолiки в їхнiй роботi. Критика часто викликае захисну реакцiю поводження.