хвилин);
експрес — рішення — приймаються протягом декількох годин;
лонгіровані рішення — вироблення рішень протягом тижнів і місяців.
Для обґрунтування і вибору рішень необхідно розкрити ти-пи застосовуваних критеріїв
Метод проб і помилок — процедура не дуже гнучка, але має наступні незаперечні переваги: простота і сильне стимулювання творчого рішення. Швидкодіючі ЕОМ дозволяють у даний час оперативно використовувати цей метод.
Звертання до авторитету — розумний акт, коли вирішувач звертається до більш кваліфікованого фахівця за порадою, кра-ще — до декількох.
Більш точним (при вимірності завдань), звичайно ж, є мате-матичний, у тому числі нормативний метод, евристичний і метод системного аналізу, що будуть розглянуті нижче.
При виборі рішень не виключаються також методи експерт-ної оцінки.
Особливий інтерес для вибору рішення являє собою звер-тання до різних етичних систем, що одержали в даний час виз-нання багатьма авторитетами в галузі керування. Під етикою ро-зуміється частина філософії, що досліджує норми для ухвалення рішення, особливо рішень про кінцеві цілі [36]. Вона допомагає створювати норми для судження про те, чи гарні дані цілі в якому-небудь розумному значенні. Певне значення мають критерії соціального плану, що також необхідно враховувати при прийнятті рішень. ЛПР не може не враховувати соціально-психо-логічну обстановку в колективі.
Вкрай невірно розглядати критерії рішення чи класи рішень як альтернативи чи як суперників. Неправильно також думати, начебто всяке рішення можна втиснути в одну оцінку кла-сифікації, де нам буде зазначений найкращий метод вибору.
Мудрість у прийнятті гарних рішень полягає в обліку всіх категорій, і одні методи, при правильному застосуванні, допов-нюють інші.
Слід зазначити також, що в керуванні при виробленні рішен-ня можуть ставитися два завдання: вибір одного з альтернативних засобів для заданих цілей чи вибір однієї з альтернативних цілей, тому даний аспект буде розглянутий більш докладно трохи нижче.
У даному навчальному посібнику автори орієнтуються в ос-новному на прийняття і реалізацію рішень, як правило, в умовах ризику і невизначеності з обліком комплексного системного підходу.
Посібником передбачений розгляд наступних питань: *
підготовка до прийняття управлінських рішень, їхня оцінка;.
процес вироблення рішень з різним ступенем невиз-наченості при альтернативності варіантів;
прийняття управлінських рішень і їхнє обґрунтування;
методи вирішення управлінських завдань;
комплексні оцінки розроблених і реалізованих захо-дів;*
методи і методологія творчої праці при виробленні рішень. Розгляд перерахованих питань навіть у дуже докладному викладі далеко не вичерпує весь, арсенал методів, прийомів і під-ходів, застосовуваних у теорії і практиці рішень, так само, як і їх-ня класифікація. Усе залежить від поставленої мети, що ставлять перед собою дослідники, аналітики і практики на виробництві. Так, наприклад, у приведеній на рис. 5 класифікації рішень, її ба-зою є мета і засоби, в залежності від яких якісно-кількісний склад класифікованих елементів міняється. Тому дуже необхідним стає більш глибокий розгляд цих економічних категорій.
1.1 Засоби і мета.
Ясне формулювання загальноприйнятих цілей є однією з гарантій успішного вибору. Перший крок до досягнення цього стану полягає в тім, щоб зробити мету цілком визначеним шля-хом викладу її у письмовому вигляді. При цьому необхідно пам'ятати, що мета може бути наведена досить виразно, але бути одночасно і помилковою. Проте їхнє явне перерахування є пер-шим і важливим кроком.
Потім необхідно перевірити, чи перерахована кожна мета. Хоча повноту, майже завжди, складно довести. До неї необхідно прагнути для того, щоб падалі не виникли несподівані наслідки. Коли перелік існує, його можна оцінити.
Процес оцінки цілей являє собою операцію, в результаті якої у вихідному переліку залишається тільки мета, справді важ-лива і що задовольняє вимоги гарної постановки.
Оскільки усі виміри і розрахунки виробляються з тим чи іншим ступенем точності, то на практиці щирі значення початко-вих умов будуть звичайно трохи відрізнятися з розрахунковими. Крім того, система (показники) у процесі досягнення запланова-них цілей може піддатися незначним випадковим впливам, по врахованим при розрахунку, що теж еквівалентно зміні початкових умов. І, нарешті, показники можуть піддаватися серйозним впливам дестабілізуючих факторів зовнішнього середовища. Це відбувається по тій природній причині, що організація, по суті, є відкритою системою з властивим їй сприйняттям тиску оточення. При роботі з цілями необхідно поставити наступні запитання:
У яких галузях, видах діяльності ще не поставлена мета?
На якій стадії планування дій необхідно зайнятися розроб-кою даної мети?
Чи досить гнучкими є сформовані цілі?
Що необхідно врахувати і зробити, щоб мета стала більш гнучкою?
Коли перелік цілей уточнений, його, звичайно, можна спро-стити і скоротити. З цього починається оціночна частина опера-ції [36]:
Насамперед, необхідно перевірити, чи не є досягнення однієї мети в переліку лише засобом до досягнення іншої. Тоді її можна виключити зі списку. Наприклад, одна мета складається в максимізації прибутку, а інша — у мінімізації витрат виробництва. Можливо, що менші витрати вироб-ництва цікаві лише як засіб до великих прибутків. У такому випадку цю мету варто виключити зі списку, тому що вона обмежує способи дії.
Наступний крок спрощення цілей полягає в розгляді кож-ної мети з погляду її залежності від цих альтернатив. На-приклад, якщо ціль — проектування надійної системи, а всі способи дії впливають лише на її якість, то ціль безпеки мо-же бути викинута з переліку. До подібного відкидання ці-лей треба, однак, підходити дуже обережно, тому що пізні-ше, наприклад, під час розробки, можуть відкритися не-сподівані альтернативи.
Ще однією важливою операцією є об'єднання цілей різних учасників, якщо ці цілі, власне кажучи, однакові. Напри-клад, якщо керівництво і кінцеві споживачі прагнуть до тої самої якості і вартості, то немає необхідності виражати ці прагнення окремими висловленнями.
При груповому обговоренні проблем і цілей роботу варто починати