Облік неповноти інформації. При проведенні розрахунків ефективності варто не забувати, що вихідна інформація відома, як правило, неточно, а деякі дані взагалі можуть бути відсутні. Тому необхідно застосовувати спеціально розроблені методи на вибір рішень і їхню оцінку при наявності невизначеності.

Таблиця 2.2 Порівняння варіантів за наведеними витратами

Характеристики |

варіанти

1 (базовий) | 2 | 3 | 4 | 5

Сj

Kj

3j= ЕHKj + Сj | 1000

0

1000 | 800

200

820 | 600

800

680 | 400

1800

580 | 200

4000

600

При використанні цих методів надійність отриманих результатів значно підвищується і є досить високою.

При неповноті інформації дуже важлива реалізація прин-ципу повного використання корисної інформації (тієї витрати, на одержання якої менше ефекту від її одержання).

На закінчення можна зробити висновок, що вирішення за-вдань оцінки ефективності повинні спиратися як на здоровий глузд, досвід, інтуїцію, так і на теорію прийняття рішень і її принципи.

3.4 Організаційна сутність прийнятих рішень

Ухвалення обґрунтованого рішення базується на знанні об'єк-тивних закономірностей функціонування і розвитку керованих си-стем з урахуванням обставин, за яких приймається це рішення.

Керівник повинен завжди орієнтуватися на те, що організа-ція ухвалення управлінського рішення не означає твердої регла-ментації дій і встановлення єдиних процедур, придатних на всі випадки життя. Ухвалення рішення — складний і творчий про-цес, результатом якого можуть бути різні наслідки. Керівник зав-жди знаходиться під тиском важкого морального тягаря і тому при пошуку рішення йому необхідно переглядати всі можливі і навіть неможливі варіанти, сумніваючись у кожнім дріб'язку [27]. У будь-якому випадку рішення зводиться до вибору одно-го варіанта з декількох, причому зовсім не обов'язково самого вигідного з економічних розумінь. Не існує управлінських рішень, що мали б тільки господарські наслідки. Рішення завжди соціальні хоча б тому, що викликають у підлеглих або позитивні, або негативні емоції.

Таким чином, завдання ЛПР завжди полягає в тому, щоб вибрати правильний шлях вирішення і максимально знизити ймовірність помилки.

Оскільки характер роботи керівника, менеджера залежить від рівня керування, на якому він знаходиться, існують розход-ження й у характері рішень, прийнятих на різних ступенях ієрархічної градації. Проте існує безліч визначених рис, підходів і методів, що є загальними, характерними для будь-якого менед-жера. ЛПР завжди дуже важливо знати і бути впевненим у тім, що процедура ухвалення рішення, справді правильна і бажана.

Очевидно, якщо прийняте рішення стає неефективним, то керівництво може швидко втратити повагу своїх працівників і тих осіб поза організацією, на яких прийняте рішення позна-чається сьогодні чи може позначитися в майбутньому.

Вибір, що повинен зробити керівник, щоб сумлінно вико-нувати обов'язки, обумовлені його посадою, часто називають ор-ганізаційним рішенням [23].

Ціль організаційного рішення — забезпечення досягнення поставлених перед підприємством завдань і планованих резуль-татів. Тому найбільш ефективним організаційним рішенням з'явиться вибір, що буде насправді реалізований і внесе найбіль-ший вклад у досягнення кінцевої мети, що є в принципі ні чим іншим, як розглянутого раніше функцією керівництва (див. [18] т. 2. Частина 3, гл. 2.1).

Організаційні рішення можна кваліфікувати як запрогра-мовані і незапрограмовані.

Запрограмоване рішення є результат дій, реалізації визначе-ної послідовності кроків, подібних до тих, що починаються при вирішуванні математичного рівняння. Інакше кажучи, запрогра-мовані рішення (процес вибору і результат вибору) найчастіше можна стандартизувати і формалізувати для того, щоб механічно застосувати в повторюваних ситуаціях.

Визначивши, яким повинно бути рішення, керівництво знижує ймовірність помилок і значного мірою заощаджує час, оскільки підлеглим не приходиться розробляти нову правильну процедуру всякий раз, коли виникає відповідна ситуація. Тому ЛПР часто програмує рішення під ситуації, що мають тенденцію регулярно повторюватися.

Незапрограмовані рішення приходиться звичайно приймати в нових, часто несподіваних умовах і обставинах, там, де події неструктуровані і, як правило, сполучені з невідомими факторами.

Потреба в незапрограмованих рішеннях виникає в умовах невизначеності, ризику, при нестабільності зовнішнього і внутрішнього середовища організації, при аварійних ситуаціях і стихійних лихах (див. [18] т. 2, ч. 4, гл. 2).

У реальній роботі будь-якої компанії практично не зустрічаються в «чистому вигляді» запрограмовані і незапрогра-мовані рішення. Найчастіше вони знаходяться в проміжку між крайніми варіантами. І навіть у ситуації самого неординарного порядку загальна методологія вибору й ухвалення запрограмова-ного рішення майже завжди буває корисною.

У різних конкретних випадках підходи, а, виходить, і рішення, можуть бути різні. Навіть при однакових ситуаціях різні ЛПР приймуть неоднозначні рішення, що визначається, у першу чергу, психологічними особливостями людини і стилем керів-ництва, якого дотримується той чи інший менеджер. Особливо це відчутно при колективному ухваленні рішення, коли виникають різні думки по обговорюваному питанню. Якщо різниця в дум-ках і позиціях учасників групового ЛПР значно велика, то опти-мальним виходом у такій ситуації є компроміс із взаємними по-ступками і рішенням, що влаштовує всіх учасників.

Ефективно працюючий керівник завжди розуміє, що будь-яка прийнята альтернатива при ухваленні рішення завжди має певні недоліки, але він змушений його приймати, оскільки це рішення, на його думку, є найбільш бажаним з погляду кінцево-го ефекту. Як правило, неприйняття рішення в менеджменті вва-жається найгіршим виходом з положення. Краще прийняти пога-не рішення, ніж ніякого, хоча, трапляються обставини, при яких відмовлення від вибору буває гарним рішенням. Це може бути при наявності резерву часу для ухвалення остаточного рішення і є можливість одержати додаткову інформацію, що підвищує виз-наченість сформованих обставин.

Будь-яке рішення, (яким би гарним воно не було) спричи-няє певні наслідки