центральною силою в процесі прийняття рішення є бажання керівника брати на себе відповідальність за інвестиційну пропозицію Bower, J. L.(1970) Managing the Resource Allocation Process: A Study of Corporate Planning and Investment, Harvard University.. У та-кому випадку рішення приймається не з огляду на пропозицію як таку, а з урахуванням того, чи підвищить це власну репутацію керівника і яким чином це вплине на подальшу кар’єру. На практиці буває так, що особи, залучені до попередніх досліджень і оцінки проектів, отримують підвищення по службі до рівня осіб, які приймають рішення в головному офісі для підтримки та прискорення реалізації цих самих проектів. У великих організаціях затвердження більшості проектів зазвичай є формальним підтвердженням уже взятих на себе зобов’язань. Повне відхилення інвестиційної пропозиції зустрічається рідко, але буває, що їх відсилають на доробку й коригування. Стадії затвердження мають подвійну мету:
Функція контролю якості. З огляду на те, що пропозиція задовольнила вимоги на попередніх етапах, немає сенсу відкидати її, хіба що з політичних міркувань. Тільки там, де попереднє планування інвестиційного процесу було невідповідним, стадія затвердження має велике значення у визначенні долі проекту.
Мотиваційна функція. Інвестиційний проект і особа, яка його пропонує, нероздільні. Особа, що приймає рішення, одночасно й формує думку (судження) щодо пропозиції та змушує себе й команду виконавців підпорядкувати свою діяльність її реалізації.
Інколи втрати, пов’язані з відхиленням капітальних проектів на основі мотивації керівників, набагато перевищують втрати, пов’язані з прийняттям майже проектів з мінімальною збитковістю. Рівень відповідальності, ентузіазму й настрій команди керівників, що займається впровадженням проекту, є головними факторами, які визначають успіх або невдачу проектів із граничною економічною ефективністю.
До цих пір ми мали справу з різними кроками, що приводять до прийняття інвестиційних рішень. Але це ще не кінець інвестиційного процесу. Взявши на себе зобов’язання відносно певного проекту, фірма повинна регулярно й систематично оцінювати припущення та інші фактори, з урахуванням яких приймалося рішення, і контролювати прогрес у розвитку проекту на всіх стадіях його реалізації. Коли зміни в припущеннях і запланованих грошових потоках істотні, керівництво має прийняти рішення відносно того, які зміни необхідно внести до якогось певного інвестиційного проекту або в сам процес прийняття рішень.
Контроль на стадії реалізації проекту
Затвердження запиту на фінансування на стадії прийняття рішення обумовлює лише загальну суму і графік капітальних витрат, але реальний контроль за витратами починається з розміщення замовлень, які включають у себе:
точне визначення вимог на основі графіків постачання та монтажу, строків виконання та строків випробувань;
визначення переліку постачальників для визначення цін;
вибір найкращих цінових пропозицій.
Більшість проектів за сітьового планування потребує визначення критичного шляху (найдовшого шляху за сіткою) у графіках доставки й монтажу. Це унаочнюює рис. .11. На практиці визначення критичного шляху часто є складнішою процедурою. Контроль здійснюється за допомогою аналізу витрат за бухгалтерськими записами. Звіт про реалізацію зазвичай містить суму реальних витрат; суму, яка повинна бути витрачена на звітну дату; перевищення витрат над запланованими; недовитрату коштів порівняно з плановими показниками; оцінку суми коштів, необхідної для завершення проекту. —
подія
Цифри — днів до завершення
Критичний шлях А—В—Г—Д становить 16 днів
Рис. 1.11. Критичний шлях
Для фірм вважається прийнятним допущення перевитрат за проектом до 10Лише після перевищення цієї цифри робиться запит щодо виділення додаткових коштів. За статистикою, 81фірм схильні до перегляду проектів, якщо витрати перевищують планові на десять і більше процентів.
Будь-яка система контролю потребує зворотного зв’язку, який показує, як добре функціонує ця система. Пост, або проектний аудит, визначається як об’єктивна й незалежна оцінка успішності витрат коштів у процесі реалізації проекту за визначеним планом. Оцінка має охоплювати реалізацію проекту від його затвердження до здачі в експлуатацію, а також його подальше технічне й фінансове функціонування.
Статистичні дослідження, проведені у Великобританії, показують, що постаудит регулярно застосовується в більшості проек-тів 48опитаних фірм. Детальніший аналіз, проте, показує, що для багатьох фірм, які потребують проведення постаудиту, він обмежується порівнянням фактичних витрат із плановими, і лише незначна увага приділяється спостереженню за операційними грошовими потоками.
Цілі постаудиту
Постаудит виконує три базові функції: 1) покращує якість існуючих інвестиційних рішень; 2) покращує якість майбутніх інвестиційних рішень; 3) знаходить причини для ініціювання діяль-ності після внесення коректив у проекти, які вже існують.
Поліпшення якості прийнятих рішень. Те, що методи, міркування та припущення, якими керувався менеджер, можуть бути аудійовані в майбутньому, можна розглядати як стимулюючий фактор, який спонукає менеджера покращувати якість та достовір-ність інформації й обмежує природну тенденцію до безпідставного оптимізму. Занадто оптимістичний прогноз щодо реалізації проек-ту часто заохочується керівною верхівкою встановленням нереально високих контрольних показників ефективності інвестиційного проекту. Те, що таку помилку в передбаченнях буде виявлено аудиторською перевіркою, може відвернути її або зменшити.
Постаудит може знижувати продуктивність, якщо він призводить до прийняття невиправдано занижених прогнозних оцінок за умови, що винагорода за успіх виявляється менш привабливою, ніж покарання за невдачу. Це може виражатися в розробленні меншої кількості проектів, які відрізняються високими ризиком і дохідністю. Саме тому важливо розглядати постаудит не як зустрічний контроль, а як інструмент, який стимулює якість і цілісність проектного аналізу.
Поліпшення якості майбутніх рішень. Постаудит відіграє важ-ливу роль, даючи керівникам змогу отримати зиск із запобігання допущених у минулому помилок. На відміну від більшості управлінських рішень, потрібно багато років, поки успіх або невдача рішень відносно інвестування стануть повністю зрозумілими. Надалі все це ускладнюється недостатністю й неповнотою інформації з реалізації інвестиційного проекту, яка отримується через процес
