5. Переговори та заключення контрактів

Дана стадія вимагає:

визначення підрядчиків, консультантів, постачальників сировини та обладнання, інвесторів;

Переговори з ними;

Підготовка та заключення контрактів;

Досить важливим є такий момент: строки, умови поставок та в контрактах повинні відповідати Б. П. В іншому випадку відразу коригується Б. П.

Штрафні санкції за невиконання умов контракту бажано щоб були не менше ніж % за кредит.

6. Будівництво та встановлення обладнання.

Будь-які затримки на даній стадії обертаються для підприємства величезними збитками. Тому досить важливо оперативно налагодить виконання даних робіт. Одним із способів такої організації є заключення контрактів із будівельними підрядниками на умовах „під ключ” з послідуючим технічним сервісом. Оплату виконаних робіт БМР провадити частково за фактично виконані обсяги.

Бажано, щоб постачальники обладнання, були субпідрядниками будівельних організацій. Якщо будівництво ведеться господарським способом бажано мати консультанта.

7. Організаційна побудова

Це визначення кількості виробничих та обслуговуючих підрозділів на підприємстві та чисельності працюючих та чисельності в них за професіями. Склад графік приросту робітників визначається необхідністю їх підготовки або перепідготовки і т. д.

8 Передвиробничий норматив

Підготовка ринку до реалізації повинна розпочатись досить рано для того, щоб переконатись, що продукція може бути продана в таких кількостях як заплановано.

В іншому випадку, якщо запаси непроданої продукції будуть більшими, ніж заплановано, це може підставити під удар виконання бізнес проекту.

9. Забезпечення виробленого та необхідними послугами

Тобто визначення необхідної кількості запасів ТМЦ, графіку їх поставки: періодичність поставки, транспорт тощо.

Якщо сировина та матеріали імпортні то необхідно врахувати митні витрати та час необхідний на митне оформлення.

Названі заходи чи перелік робіт повинні бути взаємо доповнюваними, не суперечливими, так розподілені в часі, щоб бути реальними для здійснення.

3. Управління реалізацією бізнес-плану по результатами.

Дуже важливо, щоб керівництво або ініціатори бізнес - проекту чітко уявляли для себе, чого вони хочуть і можуть добитись в деякій конкретній ситуації.

Як практична проблема, дане питання можна сформулювати наступним чином: як довести прийняті рішення до всіх рівнів організації таким чином, щоб скрізь вони мали направляючу та активізуючи функцію.

Ключовими результатами для будь-якої фірми можуть бути:

результати комерційної діяльності

результати функціональної діяльності

результати підтримки.

Найважливішу роль в процесі реалізації БП відіграє оцінка, уточнення та коректування ключових результатів комерційної діяльності.

Їх підтримка найбільш чітко прослідковується при аналізі балансу підприємства та розрахунку на підставі його відповідних контрольних показників, порівняння даних показників з нормативним значенням чи запланованим рівнем.

Як правило не роблять всі.

До функціональних результатів відносять покращення управління в організації.

Найважливішими об’єктами удосконалення є:

В галузі планування:

перехід мислення поняттями витрат до мислення поняттями результат;

доведення конкретних завдань до кожного працівника;

широке обговорення декількох варіантів рішень

об’єктивність планування.

ІІ) 2)в галузі мотивації виробництва:

падвищення уваги управління людьми, врахування їх морального, фізичного та соціального стану;

удосконалення системи оплати та преміювання працівників;

підвищення ефективності управління.

в галузі контролю:

перетворення контролю з формальних процедур на багатосторонній процес обговорення досягнутих результатів, який забезпечував би ефективне прийняття управлінських рішень.

Результати підтримки БП впливають на комерційну та фунціональну діяльність підприємств. Як прикладтаких результатів слід назвати імідж і культуру підприємства, взаємовідносини із зовнішнім середовищем, соціально-психологічний клімат в колективі.

Націленість на досягнення нових результатів повинна бути основним аргументом всіх БП.

Основний зміст управління по результатах зводиться до визначення бажаних результатів та до процесу контролю за їх досягненням.

Визначення самих результатів зачасту передує самій розробці БП і те, як вони будуть залежати від того, що саме планується зробити і від того, як саме буде проходити даний процес.

собливоті управління пакетами БП на діючому підприємстві.

Управління пакетами БП в першу чергу означає обгрунтування оптимального складу бізнес-портфеля.

Бізнес-портфель – це є набір видів діяльності, якими планує займатись підприємство.

Хорошим вважається такий бізнес-портфель, який найоптимальніше пристосовує сильні та слабкі сторони підприємства до зовнішнього середовища.

Для підприємства по-перше необхідно проаналізувати існуючий бізнес-портфель і по-друге – розробити стратегію росту, тобто визначити перелік нових напрямків діяльності.

Першим кроком аналізу існуючого бізнес-портфелю є виявлення стратегічних елементів бізнесу (СЕБ).

СЕБ – це напрямки діяльності підприємства, які власну місію та завдання, діяльність яких можна планувати незалежно від інших видів діяльності.

Наступним кроком аналізу бізнес-портфеля є визначення привабливості кожного СЕБ та пошук способів оптимального розподілу ресурсів підприємства.

Одним з найкращих способів оптимізації бізнес-портфеля є відома матриця “ріст/доля ринку”. За даною методикою всі СЕБ діляться на чотири групи.

Високі

Темне лошатко Зірки

Темпи

росту, %.

Собака Дійні корови

Низькі

Низька Висока

Частка на ринку, %.

“Дійні корови”. Напрямки діяльності з низькими темпами росту і великою частиною на ринку. Це стійкі та успішні СЕБ, які не вимагають великих інвестицій. При цьому вони приносять найбільший доход підприємству, який використовується для оплати всіх рахунків та підтримки інших видів діяльності. Тип ринку з домінуючим лідером.

“Зірки”. Швидко ростучі види. Вони вимагають великих інвестицій і можуть перетворитись в “дійних корів”.

“Темне лошатко”. Елемент бізнесу, який має невелику частку на швидкоростучих ринках. Вони вимагають великої кількості інвестицій для підтримки даної частини, а також ще більших інвестицій для збільшення даної частини.

Керівництву фірми варто добре прорахувати можливість перетворення даних видів діяльності в “зірки” чи поетапно ліквідувати. Фірма претендент на лідера.

“Собаки”. Види діяльності з низькими темпами росту та незначною часткою на ринку, які, проте, можуть приносити достатній доход для підтримки самих себе, але не обіцяють стати більш серйозними джерелами доходів.

Після класифікацій підприємство визначає роль кожного СЕБ та приймає рішення щодо стратегії його розвитку:

збільшує інвестиції з метою завоювання більшої частини