служб фірм з лінійними керівниками;
з 60-х років – період, коли людський чинник почав набувати все більшого значення.
Саме тому ті компанії, які раніше інших зробили ставку на першочергову увагу до людських ресурсів, почали ефективніше працювати і заклали раніше інших міцний фундамент свого добробуту.
Німецький дослідник І. Хентце визначив наступний склад функціональних блоків з управління персоналом, завдання яких є першочерговими для кадрових служб (табл. 1.3).
Таблиця 1.
Склад функціональних блоків з управління персоналом [19, 210]
Функціональний блок | Зміст завдань
Визначення потреби в персоналі | Планування якісної потреби в персоналі. Вибір методу розрахунку кількісної потреби в персоналі. Планування кількісної потреби в персоналі
Забезпечення | Отримання і аналіз маркетингової інформації (в області персоналу). Розробка і використання інструментарію забезпечення потреби в персоналі. Відбір персоналу, його ділова оцінка
Розвиток персоналу | Планування і реалізація кар'єри і службових переміщень. Організація і проведення навчання
Використання персоналу | Визначення змісту і результатів праці. Виробнича соціалізація. Введення персоналу, його адаптація до трудової діяльності. Впорядкування робочих місць. Забезпечення безпеки праці. Вивільнення персоналу
Мотивація результатів праці і поведінки персоналу | Управління змістом і процесом мотивації трудової поведінки. Управління трудовими конфліктами. Використання монетарних спонукальних систем: оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства. Використання немонетарних спонукальних систем: групової організації і соціальної комунікації, стилю і методів керівництва
Правове та інформа-ційне забезпечення процесу управління | Правове регулювання трудових взаємостосунків. Облік і статистика персоналу. Інформування колективу і зовнішніх організацій з кадрових питань. Розробка кадрової політики
Роль і організаційний статус кадрових служб (їх ще називають службами управління персоналом) визначається рівнем організаційного, фінансового, потенційного розвитку організації і позицій її керівництва.
Слід виділити також наступні особливості управління персоналом, які стають все більш універсальними і застосовними в практиці світових компаній:
широке застосування зовнішніх консультаційних і посередницьких фірм, що працюють з організаційними підрозділами служб управління персоналом;
делегування повноважень і відповідальності по виконанню функцій управління персоналом;
інтернаціоналізація управління персоналом, яка виражається в розвитку міжнародних контактів, діяльності посередницьких організацій, центрів підготовки персоналу, спеціалізованих підрозділів підприємств, державних органів, інформаційних служб; формування на цій основі міжнародної школи управління персоналом.
У США кадрові служби фірм є досить великими підрозділами. Як правило, друга особа компанії – віце-президент з кадрів. Все це свідчить про велику увагу до роботи з кадрами. Без згоди керівників кадрових служб не ухвалюється жодне стратегічне рішення. Кадрова служба бере активну участь у формуванні організаційної культури фірми.
Як бачимо, основні функції управління персоналом представлені відповідними відділами, хоча, звичайно, структура кадрової служби видозмінюється залежно від конкретної компанії, роду її діяльності і інших чинників.
У Німеччині у середині 80-х років XX ст. спостерігалося зростання частки фахівців з кадрів в загальній чисельності управлінських працівників. За наслідками опитування керівників кадрових служб провідних підприємств ФРН були визначені наступні пріоритетні напрямки кадрової політики:
вдосконалення оплати праці;
підготовка і підвищення кваліфікації кадрів.
При цьому значно менше уваги приділялося оцінці кадрів, розвитку систем інформування персоналу, проблемам його просування по службі.
Кадрові служби компаній ФРН виконують наступні функції:
управління трудовою політикою;
планування штатного розкладу;
підбір і розстановка кадрів;
управління кадрами;
розрахунок заробітної плати;
управління раціоналізаторською і винахідницькою діяльністю;
організація навчання і підвищення кваліфікації кадрів;
навчання практикантів;
медичне обслуговування;
організація харчування;
охорона праці;
правові проблеми [19, 212].
Таким чином, спектр завдань кадрових служб у Німеччині значно ширший у порівнянні з аналогічними фірмами США.
Відбулися значні зміни і в роботі кадрових служб Японії. В японському управлінні персоналом набрали силу нові тенденції, які відбиті в табл. 1.4.
Таблиця 1.
Нові тенденції в японському управлінні персоналом [19, 213]
Заходи | Традиційне управління | Нові тенденції
Набір робочої сили | Набір молоді. Упор на кількісні аспекти | Відбір досвідчених фахівців. Увага до якісних аспектів
Функції | Колективна відповідальність за результати. Відсутність чіткого розподілу функцій | Індивідуальна відповідальність. Розробка посадових інструкцій
Контроль | Перевірка знань і навиків | Виявлення поведінкових аспектів
Просування по службі | Залежно від стажу | Залежно від індивідуальних результатів
Дуже важливий при цьому склад співробітників кадрових служб. Підбір працівників відбувається за допомогою преси, яка публікує оголошення про наявність вакантних місць у тій або іншій фірмі. Від кандидатів потрібна в тому числі і спеціальна підготовка в області обчислювальної техніки, знання іноземної мови.
Так, у ФРН переважна більшість кандидатів на посаду керівника мають необхідну підготовку, в тому числі й юридичну. Потрібен також досвід роботи з кадрами протягом ряду років. Кандидати повинні мати наступні якості:
вміння здійснювати контакти;
мистецтво спілкування;
здатність добиватися наміченого;
компетентність;
творче начало;
організаторські здібності;
аналітичне мислення.
Має значення і вік. Вважають, що найбільш переважний вік для управління службами персоналу – від 32 до 40 років.
Найбільшу потребу у фахівцях-кадровиках за кордоном відчувають підприємства промисловості.
Як бачимо, служби управління персоналом грають найважливішу роль в управлінні підприємствами. Серед їх основних завдань – робота з керівниками різних рівнів, їх підготовка окремо від інших фахівців. Але основні принципи роботи з фахівцями і менеджерами, так само як і з іншими кадрами, є універсальними.
1.3.2. Підготовка управлінського персоналу за кордоном
Досвід промислово розвинених країн свідчить, що для впровадження гнучких автоматизованих виробництв необхідний додатковий об'єм знань як для інженерів, так і для менеджерів. Таку підготовку можна отримати тільки в процесі навчання у вищих і середніх спеціальних учбових закладах і учбових центрах.
При цьому постійно відчувається гострий брак висококваліфікованих фахівців, у тому числі і у сфері управління. Однією з основних причин цього є постійне підвищення вимог до їх компетенції.
Фахівці визначають компетентність як сукупність наступних чинників:
знань як результату освіти особистості;
навиків як результату досвіду роботи і навчання;
способів спілкування як уміння працювати