В ході атестації оцінюються здібності працівника – професійні, соціальні, творчі, – а досвід і знання оцінюються з урахуванням загальної і спеціальної освіти, стажу роботи.

Разом з оцінкою загальних і ділових якостей всього більшого поширення набувають комплексні оцінки праці працівників. Виділяють, як правило, вісім основних характеристик:

Великі фірми також користуються послугами великих консультативних фірм при оцінці якостей співробітників. На фірмах США широко використовується метод психологічного аналізу із застосуванням графології, фізіогноміки та інших нетрадиційних методів оцінки особових характеристик людини.

В японських корпораціях при підборі кандидатів на вакантні посади використовують наступні методи:

Результати атестації працівників, у тому числі і їх праці, лягають в основу прогнозу їх подальшого використання, що знаходить вираз в плануванні ділової кар'єри керівників.

Планування ділової кар'єри керівників. Менеджери в зарубіжних корпораціях розраховують на допомогу керівництво в наданні інформації і консультацій про можливості просування. Вони чітко ставлять питання про розподіл етапів кар'єри по окремих спеціальностях з метою планування підготовки кадрів для заповнення що відкривається з їх відходом вакансій.

Вимоги до етапів кар'єри включають надання дійсних можливостей для просування, не пов'язаних з обов'язковою вислугою літ або технічною спеціалізацією; підвищена увага до еволюції змісту робіт, нових пріоритетів, організаційних моделей; гнучку оцінку працівника; визначення специфічних пізнань і навиків.

Планування ділової кар'єри особливо важливе в роботі з молодими фахівцями. Спостерігається збільшення числа фундаментальних досліджень з проблем професійного просування, а також кількості компаній, що вкладають значні засоби в рішення проблем службового просування молодих фахівців, які володіють необхідними теоретичними знаннями і потенційно здатні зайняти керівні пости. Фірми і консультанти вивчають специфічні аспекти процесу службового просування. Досвід показує, що кар'єра працівника як об'єкт планування і управління робить істотний вплив на стабільність кадрової спеціалізації нових працівників, мотивацію до оволодіння новими професіями і підвищення кваліфікації. У табл. 1.6 показані типові етапи кар'єри менеджера і потреби на цих етапах.

Таблиця 1.

Етапи кар'єри менеджера і потреби [19, 224]

Етап кар'єри | Вік, років | Потреби досягнення мети | Моральні потреби | Фізіологічні і моральні потреби

1 | 2 | 3 | 4 | 5

Попе-редній | до 25 | Навчання, випробування на різних роботах | Початок самоствердження | Безпека існування

Станов-лення | до 30 | Освоєння роботи, розвиток навиків, формування кваліфікованого фахівця або керівника | Самоствердження, початок незалежності | Безпека існування, здоров'я, нормальний рівень оплати праці

Продовження таблиці 1.6

1 | 2 | 3 | 4 | 5

Просу-вання | до 45 | Просування по службових сходах, надбання нових навиків і досвіду, зростання кваліфікації | Зростання самоствердження, досягнення більшої незалежності, початок самовираження | Здоров'я, високий рівень оплати праці

Збере-ження | до 60 | Пік вдосконалення кваліфікації фахівця або керівника. Підви-щення своєї кваліфі-кації. Навчання молоді | Стабілізація незалежності, зростання самовираження, початок поваги | Підвищення рівня оплати праці, інтерес до інших джерел доходу

Завер-шення | після 60 | Приготування до відходу на пенсію. Підготовка до нового виду діяльності на пенсії | Стабілізація самовираження, зростання пошани | Збереження рівня оплати праці і підвищення інтересу до інших джерел доходу

Пенсій-ний | після 65 | Заняття новим виглядом діяльності | Самовираження в новій сфері діяльності, стабілізація поваги | Розмір пенсії, інші джерела доходу, здоров'я

Як приклад можна навести типову схему службово-професійного просування в японській компанії.

В неї входить випробувальний термін (1-3 роки), протягом якого співробітник, що прийшов після закінчення вузу, складає додатковий іспит, щоб можна було визначити реальну цінність вузівського диплома. Далі працівник проходить курс орієнтації в справах компанії (від 2 тижнів до 6 місяців). Проводиться і ряд перевірок.

Після випробувального терміну співробітника зараховують на постійну роботу, і протягом 8-10 років здійснюється планомірна ротація з посади на посаду, з відділу у відділ, стажування і закордонні відрядження. Діє також система відповідальних доручень, що все більш ускладнюються з часом.

До 36 років працівник вже добре відомий компанії, і вона може вирішувати його подальшу долю: направити його або за системою руху керівних кадрів, або по кар'єрі фахівця.

Оскільки за системою планомірної ротації працівник знає, що він через певний час буде просунутий і тому потрібно підібрати собі заміну, динамічніше здійснюється оновлення керівників, рух кадрового резерву на висунення.

Не слід також забувати про різні форми стимулювання менеджерів у зарубіжних компаніях, а також про необхідність формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективах. Це має велике значення при управлінні кар'єрою менеджера, як і взагалі в його діяльності.

Основними формами роботи з персоналом за кордоном є:

При цьому велика увага приділяється організації процесу навчання в учбових закладах і на робочих місцях. Специфіка країн, компаній і систем освіти в цих країнах, безумовно, є причиною існування різних методів і форм навчання. Але оскільки однією з основних тенденцій в міжнародному менеджменті є універсалізація управління, то процес універсалізації знаходить відображення і в цій сфері діяльності.

За кордоном виділяють значні кошти на навчання фахівців як на загальнодержавному рівні, так і на рівні окремих компаній. Причиною цього є постійне посилювання кваліфікаційних вимог до керівників унаслідок постійно змінного стану зовнішнього середовища й ускладнення умов сучасних виробництв. В той же